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經營假說一套定義明確、前後一致、而且能夠掌握重點的經營假說,所發揮出來的威力是相當可觀的。 一旦大型組織陷入困境,官僚制度總是第一個被揪出來批鬥的對象。這種說法似乎言之成理,但此一推論顯然與事實無關或不符。 通常是因為技術、市場、環境變動所造成的,經營假說已經不正確了。 大企業一旦遇到這種情況,一開始的反映都是拒絕接受事實,反而採取修補或防禦措施,卻造成負向使力,越補越大洞。 經營假說的組成與條件對於組織外部的假說:社會、結構、市場、科技,界定了何謂『有意義的績效』。 對於組織特定使命的假設西爾斯百貨:對美國家庭善盡告知義務的採購者。 馬克使賓賽百貨:建立全英國第一家對不同階級出身購物者一視同仁的零售商。 AT&T:確保每一個美國家庭公司行號都能裝設電話。 對於核心競爭力的假設:西點軍校:培育出能贏得信任部屬的領導者。 馬克使賓賽百貨:確認、設計、開發該公司所販賣的產品 (而非向外採購) 假說成功的條件1. 必須與現實相符。 預防假說不符: 拋棄: 每隔三年,組織都應該挑戰現有的一切,進而質疑所有的產品、服務、政策、及配銷通路:如果不是已經進入了這些領域,我們現在還會考慮進入嗎?透過質疑那些已經被大家接受的政策與業務運作程序,組織將迫使自己重新思考行之有年的經營假說,進而檢視自己對外在環境的假定是否已和現實環境脫節。 2. 組織對三個領域的假定必須互相吻合。 3. 經營假說必須讓組織所有成員知曉並瞭解。 4. 經營假說必須經常測試。 面臨經營假說跟不上時代的窘境,組織的第一個反映幾乎如出一轍,先採取防禦手段再說。第二個反應是企圖修補。 預防方法: 1. 拋棄:每隔三年,組織都應該挑戰現有的一切,進而質疑所有的產品、服務、政策、及配銷通路:『如果不是已經進入了這些領域,我們現在還會考慮進入嗎?』 假說鬆動: 1. 當組織達成創立時所設定的原始目標時: 有效的決策決策的連續步驟1. 確認問題的類型
常犯的錯誤:把一般性問題當成一連串的獨立事件去處理 2. 定義問題
危險:舉出看似合理而實際上卻不夠充分的理由。 3. 標明解決的方案與處理的範圍
4. 界定出正確的決策,而非符合周邊條件的要求 (不是可被接受的方案) 5. 將具體的行動納入決策之中
6. 執行過程中不斷檢視決策的有效性與正當性
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page revision: 3, last edited: 28 Mar 2011 09:07
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