經理人的專業與挑戰 -- 彼得、杜拉克

筆記書

閱讀筆記

關注焦點

學習領域

常用資源

閱讀雜誌

影音紀錄

達人朋友

生活購物

訊息

相關網站

參考文獻

最新修改

簡體版

English

經營假說

一套定義明確、前後一致、而且能夠掌握重點的經營假說，所發揮出來的威力是相當可觀的。

一旦大型組織陷入困境，官僚制度總是第一個被揪出來批鬥的對象。這種說法似乎言之成理，但此一推論顯然與事實無關或不符。

通常是因為技術、市場、環境變動所造成的，經營假說已經不正確了。

大企業一旦遇到這種情況，一開始的反映都是拒絕接受事實，反而採取修補或防禦措施，卻造成負向使力，越補越大洞。

經營假說的組成與條件

對於組織外部的假說：社會、結構、市場、科技，界定了何謂『有意義的績效』。

對於組織特定使命的假設

西爾斯百貨：對美國家庭善盡告知義務的採購者。

馬克使賓賽百貨：建立全英國第一家對不同階級出身購物者一視同仁的零售商。

AT&T：確保每一個美國家庭公司行號都能裝設電話。

對於核心競爭力的假設：

西點軍校：培育出能贏得信任部屬的領導者。

馬克使賓賽百貨：確認、設計、開發該公司所販賣的產品 (而非向外採購)

假說成功的條件

1. 必須與現實相符。

預防假說不符：

拋棄：

每隔三年，組織都應該挑戰現有的一切，進而質疑所有的產品、服務、政策、及配銷通路：如果不是已經進入了這些領域，我們現在還會考慮進入嗎？透過質疑那些已經被大家接受的政策與業務運作程序，組織將迫使自己重新思考行之有年的經營假說，進而檢視自己對外在環境的假定是否已和現實環境脫節。
研究本業以外的領域，特別是非顧客的部分。
和非預期的成功一樣，非預期的失敗也是含意深遠的警訊，應得到應有的重視。
組織不是天才，需要的是能夠認真負責的領導者。

2. 組織對三個領域的假定必須互相吻合。

3. 經營假說必須讓組織所有成員知曉並瞭解。

4. 經營假說必須經常測試。

面臨經營假說跟不上時代的窘境，組織的第一個反映幾乎如出一轍，先採取防禦手段再說。第二個反應是企圖修補。

預防方法：

1. 拋棄：每隔三年，組織都應該挑戰現有的一切，進而質疑所有的產品、服務、政策、及配銷通路：『如果不是已經進入了這些領域，我們現在還會考慮進入嗎？』
『為何三年前一切順利的作法現在已經行不通了？』
2. 研究本業以外的領域，特別是『非顧客』的部分。

假說鬆動：

1. 當組織達成創立時所設定的原始目標時：
2. 出現非預期性成功時：
一旦公司快速成長到員工必須配戴識別證時，過去那種下班後一起喝啤酒聊天的溝通方式顯然已經不夠了。
3. 出現非預期性失敗時：

有效的決策

決策的連續步驟

1. 確認問題的類型

  • 常出現的一般性問題
  • 特殊性問題：第一次出現，尚未形成處理原則的問題

常犯的錯誤：把一般性問題當成一連串的獨立事件去處理

2. 定義問題

  • 怎麼回事
  • 與何關連
  • 癥結在哪裡？

危險：舉出看似合理而實際上卻不夠充分的理由。

3. 標明解決的方案與處理的範圍

  • 確認範圍，以便在該放棄決策時及時煞車
  • 避免不斷的變換目標
  • 避免當一切外在條件不出任何差錯時才可行的決策
  • 對異常狀況主動進行測試，採取科學觀察的原則。

4. 界定出正確的決策，而非符合周邊條件的要求 (不是可被接受的方案)

5. 將具體的行動納入決策之中

  • 哪些人必須知道此一決策？
  • 我們應該採取何種行動
  • 誰負責何事
  • 這些是應該被執行到何種程度？
  • 負責的人有這種能耐嗎？

6. 執行過程中不斷檢視決策的有效性與正當性

  • 確認邊界條件是決策過程中最困難的部分，而將決策化為有效的行動是最耗時的步驟。

創新的規律 – 彼得杜拉克

  • 創新的來源
    • 內部：
      1. 發生非預期的意外事件。
      2. 出現不協調的情況。
      3. 程序的需要。
      4. 產業與市場發生改變。
    • 外部：
      1. 人口結構發生變化。
      2. 認知的改變。
      3. 出現新知識。
  • 創新的原則
    • 當人們忍不住脫口說道：『就這麼簡單阿？為甚麼我沒有想到呢？』，這就是對創新成果最大的讚譽了！有效的創新一開始規模都很小，不會給人偉大的感覺。

企業績效管理 – 彼得杜拉克

  • 經理人的工作：
    • 企業組織如何分配資源與努力？做正確的事(而非、把事情做對，再也沒有比『把根本不該做的事做得極有效率』更沒意義的事了！
  • 步驟：
  • 1. 分析：(營收 vs. 成本) 會計人員根據金額的多寡比例分攤成本，而非根據交易次數。
  • (交易金額為一百萬美元的某一訂單或某一產品、和交易金額為一百萬美元的五十張訂單，兩者分攤到的成本是相同的，這是極不合理的。)
  • 2. 分配
  • 3. 決策
  • 產品的分類：
    1. 明日的營生工具
    2. 今日的營生工具
    3. 昨日的營生工具
    4. 苟延殘喘者
    5. 失敗者

服務業的成本會計

  • 零售店：
    • 假定：以貨架為計算單位
    • 任務：在一段時間內如何讓該貨架賺取最大收益？
    • 趨勢：由成本主導價格 => 由價格主導成本

Facebook
page revision: 3, last edited: 28 Mar 2011 09:07
Edit Rate (0) Tags Discuss (0) History Files Print Site tools + Options
Unless otherwise stated, the content of this page is licensed under Creative Commons Attribution-NonCommercial-ShareAlike 3.0 License