閱讀筆記:我與通用汽車

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  • My Years with General Motors - By Alfred P. Sloan, Jr.
  • 我與通用汽車 — 史隆, 協志工業叢書, 蔡進松 譯

第三章 組織的概念

投資報酬原則

  1. 重要的事情是,沒有人曉得各分部對總公司貢獻多少 – 不管是正是負。
  2. 無法區分有效率與無效率的單位,造成沒有客觀的基礎可以做為新投資的依據。
  3. 各分部為投資資金而競爭,是很自然的,但是總公司的經營者不知道把錢用在甚麼地方才能得到最大利益,那就不合情理了。
  4. 任何事業的利潤,是不能作為衡量是否該投資該事業的尺度,投資報酬率才是衡量的尺度。
  5. 對組織的影響:把每一種作業放在他本身的基礎上,使他覺得自己是總公司的一部份,負他本身的責任,而對最終的結果,盡他分內的貢獻,以此方法,本組織之士氣乃得以提升。
  6. 對財務管理的影響:發展出統計數字,以便正確地反應每一個作業部分的純收益與所投資金之間的關係,這是衡量效率的真正尺度,而不管對他有所貢獻的其他分部的多寡,以及這些分部內所運用的資金。
  7. 對於策略性投資的影響:使得總公司能夠把追加資本投到對總公司全體會產生最大利益的地方。
  • 評論:很好、但必須防止成熟的金牛產品吸收掉大部分的投資,尖端的潛力產品受到排擠,而使公司的長遠發展受到影響。

分權式組織

  1. 隸屬餘個作業總主管之職責,不應有所限制。每一個由其總主管領導之此種組織,應使各方面所需之機能完備且能夠發揮其充分主動與合理之發展。
  2. 若干中央之機能,對於總公司活動的合理發展與適當控制,是絕對必要的。

目標

  1. 明確規定構成總公司活動之各部分機能,不但是與彼此有關者,而且也是與中央組織有關者。
  2. 規定中央組織之地位並協調該中央組織與總公司全體之經營,俾使其執行必要而合理之職務。
  3. 將總公司一切經營機能之管理,集中於總裁。
  4. 盡可能切合實際地限制向總裁直接報告之人數,目的是使總才能夠更為良好的指導總公司的大政策,而不用接觸可以安然委託給次要主管的那些問題。
  5. 鼓勵部門向其他部門諮詢學習,鼓勵部門做為其他部門的顧問,使部門得以沿著對總公司具有建設性的方向發展。
  • 評論:投資報酬原則與鼓勵諮詢顧問之間是否有衝突。

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