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The Fifth Dicipline - The Art and Practice of the Learning Organization 五項修練修練 1. Personal Mastery （ 自我超越、征服 ） 組織學習能力不佳的原因1. 組織設計和管理的方式 七項學習的障礙障礙 1. 侷限思考原因：當組織中的人只專注在自身的職務上時，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此。大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織的功能導向設計，將組織一功能切割分工，更加深了這種學習障礙。 障礙 2. 歸罪於外原因：「歸罪於外」併發症實際上是侷限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界，如果只專注在自己的職務，我們就看不見自身的行動的影響到底怎麼延伸到職務範圍之外。當有些行動的影響回過頭來傷害到自己，我們還誤認為這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子直追著跑一樣，我們似乎永遠無法擺脫他們。 當我們歸罪於外時，已將「系統」切割，而永遠無法認清那些存在於「內」與「外」互關係中的許多問題及其解決之道。 障礙 3. 缺乏整體思考的主動積極原因：錯誤的主動積極常使問題越弄越糟。 障礙 4. 專注於個別事件原因：專注於個別的事件之上，似乎是人類進化過程中所養成的一種習性，組織學習就是要以整體觀來克服它。 障礙 5. 煮青蛙的故事原因：今天我們組織和社會生存的主要威脅，並非來自突發的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成的（相反的、原始人的主要威脅是立即而明顯的，因此、專注於個別事物才成為習性）。 要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微與不太尋常的變化。 障礙 6. 從經驗學習的錯覺原因：從經驗學習有其時空的極限，因為任何行動在時空上都有其有效範圍，在此範圍內我們得以評估行動是否有效，當我們行動的後果超過了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習。 許多重要決定的後果，我們無從學習。往往組織中所做最重要的決定，對整個系統的影響，延伸長達幾年或幾十年。 障礙 7. 管理團隊的迷思原因：管理團對常會壓制不同的意見，以妥協代替理性。大部分管理者害怕在團體中互相追根究底的質疑求真所帶來的威脅。 啤酒遊戲 ： 產品：「情人啤酒」：零售商向批發商訂貨、批發商向製造商訂貨、製造商生產 起因： 某歌曲中出現「我喝著情人啤酒」的詞，使銷量突然上升。 結果： 由於銷量上升，零售商提高定貨數，再由於製造商無法及時提高生產，使交貨率不足，交貨率不足，使零售商再提高定貨數，以得到期望的交貨數，批發商也遭遇相同的情形，使定貨數雙層放大，製造商過渡擴大生產，並造成零售商與批發商過渡累積存貨，使得後來存貨過多，定貨成為 0, 三方受害。（inventory accelerator theory 存貨加速器理論) 啤酒遊戲圖解：
loop 中有兩個負號，負負得正，因此是一個正向回饋系統，造成放大效果，但因時間延遲，造成過度放大系統。 系統思考第一原理：系統結構影響行為。 三種層次的反應 ： 1. 事件層次的反應 2. 行為變化型態層次的反應 3. 結構層次的反應 法則一：今日的問題來自昨日看來成功的解決方案。 法則二：今日的問題來自昨日看來成功的解決方案。 解釋 ：越用力改善，系統越傾向崩潰，且崩潰時越無可救藥 （補償性回饋）。 例子 ：老舊城市興建低收入住宅，使大量貧民湧入，競爭就業機會，貧戶越貧。 法則三：漸遭之前先漸好 解釋 ：短期利益與長期弊害之間的時間差距使飲鴆止渴的解被誤認為是好解。似乎人類已發展出一套複雜的系統，有辦法使任何事情在短期看起來很好,但是最後補償性回饋會因魂不散的回來找你。 意見 ：應該說是工業革命後的現代發展了一個太快形成且一致性太高的系統，使獲得長期利益的法則無法使當事人受惠，因而造成反淘汰的現象。 法則四：顯而易見的解決辦法往往無效。 法則五：對策可能比問題更糟。 例子 ：上一季高度成功的折扣活動，吸引許多消費者提前購買，而使本季市場需求驟減。 法則六：欲速則不達 法則七：因與果在時空上並不緊密相連 例子 ：延遲的果造成錯誤的推斷與評判。 法則八：尋找小而有效的高槓桿解 法則九：魚與熊掌可以兼得 例子 ：兩難問題之所以會發生，常是因為我們以靜態的方式來思考，因此極易以僵硬的二分法來做選擇。在短時間內，我們或許必須二擇一，但是真正的槓桿解在於：看出如何在一段時間後，兩者都能改善。 法則十：不可分割的整體性 我們應該研究的因素，應該是那些跟要解決的問題相關的因素，而不是以我們組織中或系統中，因功能劃分的人為邊界為出發點。 例子 ：許多歐洲的城市坐城市規劃時，為了維護市區內外的平衡發展，方式之一事維持一塊面積相當大，環繞城市的「綠帶」，以抑制市郊因過度發展而取代舊市區，因而使舊市區加速老化。 反之、美國的都市鼓勵市郊不斷的發展，市區富有居民也因而不斷的搬到郊區，舊市區則越來越差，終至淪為罪惡與貧窮的淵藪。 法則11：沒有絕對的內外 解釋 ：系統思考有時常會將造成問題的「外」部原因，變成系統的「內」部原因來處理，這是由於問題的解決之道，常常藏在你和你的「敵人」的關係之中。 動態性複雜的徵兆： 1. 相同的行動在短期與長期有不同的結果。 系統思考的修練： 1. 觀察環狀因果的互動關係，而不是線性式的因果關係， 系統思考語言的三種基本元件 1. 不斷增強的回饋 ( reinforcing feedback ) 改善系統的最有效方法之一，是把系統的時間延遲減到最低的地步 - 類比元件公司總裁 史塔達系統基模 (system archetype) 基模 1. 反應遲緩的調節環路 解釋：因效果未及時顯現而矯枉過正。 解法： 短期：耐心而緩和的漸進調整，待經驗累積到一定程度，找到該系統的穩定點，沈穩的守住該點，絕不反映過度。 長期：改造系統，使其反應迅速。 圖解：
基模 2. 成長上限 (Limits to growth) 解釋：增強環路固然產生快速的成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑制成長的調節環路開始運作，而使成長減緩、停滯、甚至下滑。 解法：此時不要試著去推動成長，而要除掉限制成長的因素。 圖解：
基模 3. 捨本逐末 (Shifting the Burden) 解釋：治標而非治本，以致於延誤了治療的時機，使患者病入膏肓。 解法：將注意力集中在根本解，除非時間不允許，盡量不要以症狀解來解決。「教人們釣魚，而不只是把魚給他們」。 圖解：
基模 4. 目標侵蝕 解釋：短期的解決方案會使目標逐漸降低。 解法：堅持目標、標準或願景。 圖解：
基模 5. 惡性競爭 解釋：競爭的雙方因害怕對方的威脅而不斷提高優勢以威脅對方。 解法：尋求一個雙贏策略，將對方的目標也納入自己的決策考量。 圖解：
基模 6. 富者越富 解釋：分到較多的資源者，產生較好的成果，因而又得到更多的資源。分到較少的資源者，產生較差的結果，因而分到的資源更少。 解法：決定資源分配者，除了成績表現的目標外，應注重整體均衡發展的上層目標。 圖解：
基模 7. 共同的悲劇 解釋：資源是有限的，超過了某個使用率將造成大災難。 解法：透過教育、自我管制與同儕壓力，共同節制資源的使用。 圖解：
基模 8. 飲鴆止渴 解釋：一個對策在短期內有效，長期卻會產生越來越嚴重的後遺症。 解法：專注在長期對策。 圖解：
基模 9. 成長與投資不足 解釋：在成長之前需先行投資，投資不足使產能擴充不足，使績效變差，進一步導致減低投資。 解法：評估成長空間，預先擴充產能。 圖解：
審視心智模式的基本技巧技巧 1. 辨認「跳躍式的推論」 (leaps of abstraction) 解釋：留意自己的思維如何從觀察跳到概括式的結論。 技巧 2. 練習「左手欄」( left-hand column ) 解釋：寫下內心通常不會說出來的話。 技巧 3. 兼顧探詢與辯護 ( balancing inquiry and advocacy ) 解釋：彼此開誠布公討論問題的技巧。 技巧 4. 正視「擁護的理論」與「使用的理論」兩者間的差異 解釋：我們所說的與我們所做的兩者之間的差異。 科學根源於交談。在不同的人合作之下，可能孕育出極為重要的科學成果 - 海森堡 Werner Heisenberg 科學的目的不是知識的累積，而是創造、引導和塑造我們認知於行動的「心智圖」，他引導一種「自然與人類意識之間持續的互相加入(mutual participation)」。 深度會談的目地，在於揭露我們思維的不一致性，這種不一致性的起因有三： 1. 思維拒絕周遭任何交流的加入。 思維總是代表我們在台前表演，卻又假裝並不代表我們 - 包姆 有效深度會談的三個基本條件： |
第五項修練 -- 閱讀筆記
page revision: 3, last edited: 28 Mar 2011 08:52
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