華為 (Huawei) 公司

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在吳春波看來,華為獨特的“雙核”,是其成功的核心:“一個核就是核心價值觀,以《華為基本法》為代表,核心價值就是企業文化價值;第二個核就 是核心競爭力。在華為,核心競爭力是以管理為核心的。

1、錘煉核心價值觀
  在吳春波看來,華為獨特的“雙核”,是其成功的核心:“一個核就是核心價值觀,以《華為基本法》為代表,核心價值就是企業文化價值;第二個核就 是核心競爭力。在華為,核心競爭力是以管理為核心的。”吳春波是中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授,博士生導師,從1995年起擔任華為 的管理顧問,是《華為基本法》起草人之一。(
尋找共同語言
  華為的核心價值觀從無到有,從成型到改善,迄今已歷時20餘年。直到今天,華為的核心價值觀仍在不斷探討中提升。事實上,在1998年3月23 日《華為基本法》獲得通過並開始實行之前,除了任正非等極少數人之外,絕大多數華為人對所謂的核心價值觀並沒有概念。當時為華為出謀劃策的專家顧問團隊 (主要由中國人民大學教授組成)認為,高速成長中的華為,規模越來越大,員工越來越多,管理問題越來越突出,其中之一就是公司高層與中層幹部對企業的使命 追求、核心價值觀難以達成共識,難以溝通。
  華夏基石管理顧問有限公司董事長、中國著名管理諮詢專家、時任華為專家顧問小組組長的彭劍鋒後來用了一個非常形象的比喻說明當時的情況。隨著企 業的擴張、人員規模的擴大,企業高層與中基層接觸機會的減少,任正非發現自己與中層領導的距離越來越遠,更無法及時瞭解下屬的工作狀況和想法。對於那些不 瞭解任正非想法的員工們來說,老闆的話越來越難以聽懂,覺得老闆在說“鳥語”,領會老闆的意圖也變得越來越難,所以天天琢磨老闆在想什麼。與此同時,老闆 也覺得下面的人日益缺乏悟性,“笨得像頭豬一樣”。員工們理解不了老闆的意圖而備感困惑,任正非也因為不能被理解而痛苦,雙方迫切需要建立共同的語言系統 與溝通管道。而核心價值觀的提煉和闡述,正是找到“鳥”與“豬”的共同語言的捷徑。
  正因如此,在討論《華為基本法》的基本框架設計時,任正非就提出要求,希望《華為基本法》能夠確立企業處理內外矛盾關係的基本法則,確立明確的 企業共同語言系統即核心價值觀,以及指導華為未來成長與發展的基本經營政策與管理規則。“如何將我們十年寶貴而痛苦的積累與探索,在吸收業界最佳的思想與 方法後,再提升一步,成為指導我們前進的理論,以避免陷入經驗主義,這是我們制定《華為基本法》的基本立場。”在1998年所作的講話《由必然王國到自由 王國》中,任正非放了這樣一個“馬後炮”。
  在制定《華為基本法》的過程中,任正非和專家小組交流非常多。專家小組的辦公室就在他辦公室的隔壁,在彭劍鋒的記憶中,那時候任正非幾乎每天都 跟專家們聊天,“他沒事就過來聊。關於《華為基本法》的正式討論有9次,此外還有至少一二十次非正式討論。實際上,通過這個過程,任正非也完成了一個對華 為未來發展的深化和系統的思考。”
  《華為基本法》的籌備和起草過程歷時3年,經歷了華為從1995年的800多人到1998年近兩萬人的高速發展過程。1998年3月,歷經10次刪改、長達16475字的《華為基本法》終於定稿。
  “對華為來講,《華為基本法》至少有三方面的作用。”彭劍鋒後來評價,最大的作用就是將高層的思維真正轉化為大家能夠看得見、摸得著的東西,使 高層和員工之間能夠達成共識,“這是一個權力智慧化的過程。《華為基本法》在統一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。”其次,《華為基本法》出臺後,成 為國內外企業界競相追捧、學習的範本,大大增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感。第三,它為華為培養了一支領導團隊。
  而在另一位當事人吳春波眼裏,《華為基本法》的作用和意義更為具體:“我一直認為《華為基本法》是華為的管理憲章或者說是文化憲章。它不僅僅是個文化的闡述,它鼓勵華為提升自己的管理,建立自己的管理體系,從這個意義上來講,它是一個里程碑。”
  基本法“變身”
  然而,站在今天的角度再看《華為基本法》,“裏面的內容現在幾乎都要變。”彭劍鋒說,這是因為企業的量級、使命和追求都不一樣了。“當時提出的‘成為世界級企業’的目標已經達到,但是‘領先’這兩個字沒達到。”
  認為《華為基本法》需要改變的不僅僅是彭劍鋒。距《華為基本法》頒佈實行整整10年之後,2008年12月19日下午,登錄公司內部論壇《心聲 社區》的華為員工們發現,這裏多出了一個“公司核心價值觀討論區”。借用“同一個世界,同一個夢想”的奧運標誌語,這個版塊的維護者——“公司核心價值觀 整理工作小組”提出了“同一華為,同一願景”的口號,倡議所有華為人參與“這場分享與創造的討論”。在提交給近九萬名華為員工探討的文案中,華為的 EMT(Executive Management Team,經營管理團隊)將公司核心價值觀由當年的673字重新提煉為“艱苦奮鬥,自我批判,團隊合作,至誠守信,成就客戶,開放進取”24個字,並逐一 加以說明和闡述。
  “我們沒有任何稀缺的資源可以依賴,唯有艱苦奮鬥才能贏得客戶的尊重與信賴”、“只有堅持自我批判,才能傾聽、揚棄和持續超越,才能更容易尊重 他人和與他人合作,實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展”、“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”、“我們只有內心坦蕩誠懇,才能言出必行,信守承諾”、“為 客戶提供有效服務,是我們工作的方向和價值評價的尺規,成就客戶就是成就我們自己”、“任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理,只有轉化為商業成功才 能產生價值”……這是一個在殘酷的競爭中,經歷了20年生存、發展、壯大的國際化企業發自肺腑的經驗和總結。
  “華為發展到今天,試圖再靠《基本法》,再靠一套什麼體系,把這麼一個龐大的企業全部都思考清楚,我認為不現實。”談及這場至今仍在延續的大討 論時,彭劍鋒說,“但是它的意義在於,在探討核心價值觀的同時能讓所有華為人認識到,華為基本的核心價值理念是可以統一的,並且是一直不變的,比如說客戶 價值導向。”
  “真正認識到為客戶服務,是華為存在的唯一理由。”2005年4月28日,任正非在中共廣東省委中心組舉行“廣東學習論壇”第十六期報告會上作《華為公司的核心價值觀》專題報告時如是說。

2003 年 1 月,思科以商業機密被竊起訴華為侵犯自家的智產權,訴訟在德州馬歇爾地區聯邦法院進行。

華為的主要業務集中在電信產業,公司一直想拓展在企業市場的業務,而這塊市場一直是思科的天下。華為同思科的對手3com組建了合資公司。

去年10月,華為同意停止銷售引發爭議的產品,並將修改後的產品提交給一個獨立的專家小組進行評估,訴訟案也因此宣佈暫停審理。思科表示,評估報告已經出來,但它拒絕透露具體情況。

去年10月,華為停止銷售有爭議的路由器和閘道設備,並修改了它的產品,其中包括修改用戶手冊以及部分原始碼。

儘管華為等廠商的低價產品目前對思科尚不造成嚴重的威脅,但分析師認為,他們最終會搶佔思科在交換機和路由器市場佔有率,思科75%的銷售與獲利來自於這兩塊市場。

2006年9月,華為與3Com合資設立的網路通訊設備品牌「華為3Com」(Huawei-3Com)改名為「H3C」。

2007年,華為與赛门铁克合資成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。

2007年合同销售额160亿美元,其中海外销售额115亿美元,并且是当年中国国内电子行业營利和纳税第一。截至2007年底,華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區,全球排名前50名的電信運營商中,已有35家使用華為的產品和服務。
2008年合同销售额233亿美元,是当年中国国内电子行业營利和纳税第一。截至2008年底,華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區,全球排名前50名的電信運營商中,已有36家使用華為的產品和服務。
2008年,华为公司成为世界专利申请数量年度最多的公司,结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。

2009年,合同销售额300亿美元,国内首次突破100亿美元,销售额达到215亿美元

2008 年 3 月,在短短的十天時間內,兩起華為技術有限公司員工跳樓事件接連發生。兩年來,包括3月6日華為深圳員工跳樓在內,華為已經發生6起員工非正常死亡事件。與此同時,網絡上針對華為企業文化的批評聲早已如潮。

不少網友都表示,華為員工的辦公桌下大多放著床墊被褥,因為加班太晚的話大多數人都選擇在辦公室過夜,這就是華為著名的「床墊文化」、「加班文化」。除此之外,華為還奉行「狼性文化」,嚴厲的績效考核制度讓不少華為員工時刻都感覺到自己有被淘汰出局的可能。

曾放棄了華為工作機會的樊楓(化名)告訴記者,他拿到華為錄用通知後看了一半就決定放棄了。「我覺得我肯定受不了。上班時間外出,哪怕1分鐘都要打報告,通過內部網絡申請,要部門總監批准;電腦與外網是隔絕的,沒有光驅、沒有USB口;完成不了任務就會猛扣錢。」

顧曉鳴說,IT企業都希望最大限度地利用員工腦力資源去激發生產力,但華為採用的模式還是計劃經濟、小農經濟、工業生產的舊模式,在這樣的模式下員工缺乏抒發渠道是必然的。

參考文獻

  1. 解構華為:“英雄”背後的“惶者生存”, 中國經營報, 作者: 段鑄, 2010/04/06
  2. 華為
  3. 深圳華為狂銷 躋身全球第二, 【聯合報╱特派記者賴錦宏/深圳報導】, 2010.04.05
  4. 華為與美國談判 為美國減壓為併購做準備, 財經日報, 2010/04/05

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