%%CATEGORY%%:rss http://ccckmit.wikidot.com 陳鍾誠的首頁 -- 金門大學 資訊工程系 Sun, 17 May 2026 03:14:50 +0000 http://ccckmit.wikidot.com/note:freeculture 自由文化 http://ccckmit.wikidot.com/note:freeculture <p style="text-align: center;">Free Culture, by Lawrence Lessig</p> <p style="text-align: center;">導讀者：陳鍾誠</p> <h1><span>前言</span></h1> <p>Lawrence Lessig 是 Creative Commons (CC) 智慧財產授權組織的創始人，他創造了 CC 授權協定，本書是他有關於自由文化的法律角度觀點。</p> <p>本文中的許多內容來自 Lawrence Lessig 的自由文化之網路譯本，網址如下：</p> <ul> <li>中譯：<a href="http://www.myoops.org/twocw/NR/independent/20060904-01/freeculture_tw.pdf">http://www.myoops.org/twocw/NR/independent/20060904-01/freeculture_tw.pdf</a></li> <li>英文：<a href="http://www.free-culture.cc/freeculture.pdf">http://www.free-culture.cc/freeculture.pdf</a></li> <li>Student for Free Culture &#8212; <a href="http://freeculture.org/">http://freeculture.org/</a></li> </ul> <h1><span>故事案例</span></h1> <ol> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/airplanelaw">北卡羅來納的農夫企圖禁止飛機從雞舍上面飛過</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/rcaarmstron">調頻無線電廣播發明人 Armstron 與 RCA 抗爭的故事</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/eastman">柯達依士曼的照像機</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/jesserpi">RPI 的 Jesse 之檔案分享搜尋引擎</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/disney">迪士尼的卡通產業</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/japandoujinshi">日本漫畫的同人誌產業</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/freecultureblog">部落格與自由文化</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/freecultureopensource">開放原始碼與自由文化</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/freeculturehollywood">好萊塢的發展歷史</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/freeculturevoicerecord">錄音產業的發展與授權</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/freeculturebroadcast">廣播產業對錄音者的剽竊</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/freeculturecabletv">有線電視的授權金</a></li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/freeculturenapster">Napster 的音樂分享案例</a></li> <li><a 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<li>有史以來，以及在美國傳統誕生以來，非商業文化基本上是不受管制的。當然，如果你所說的故事是猥瑣的，或者你的歌曲影響到了周圍的和睦，那麼法律也許就會干預。但法律從來沒有直接介入這種形式的文化創造和傳播，而且它讓這種文化「自由」。普通人分享和改變他們文化的普通方式包括講述故事，重演戲劇表演中的場景或者電視上的節目，參加愛好者俱樂部，交流音樂，錄製錄音帶，法律都不介入這些舉動。</li> <li>我擔心的是，除非我們認識到這個變化，這場消滅網路「盜版」的戰爭，也將消滅我們文化傳統中自始就存在的重要價值觀。</li> <li>在著作權效期結束後，一個作品將進入「公共所有」（public domain)。在此作品基礎上改編或者使用作品本身都不再需要許可。沒有許可，也就因此無需律師。「公共所有」是一個「律師禁入領域」。因此大部分來自十九世紀的內容都可以讓迪士尼在1928年自由使用和架構。任何人也都可以使用和繼續架構，不管他們是不是有任何的關係，或是富有，或是經過了批准。</li> <li>坦普大學(Temple University)的法學教授賽立而‧梅赫拉(Salil Mehra)提出假設說，漫畫市場之所有接受這些技術性的違規，是因為它們刺激了漫畫市場讓市場變得更興盛及更有效率。任何人都會因為「同人誌」被禁止而有所損失，所以法律並不會禁止「同人誌」</li> <li>一旦你開始觀察，會發現成千上萬的同樣的例子。科學家在其他科學家的作品基礎上進行創造而無需請求或者購買授權以獲得特許。（「對不起，愛因斯坦教授，我能否獲得使用你的相對論的許可來證明你在量子物理學中的錯誤？」）表演團隊表演改編自莎士比亞的作品而沒有從任何人那裡獲得許可。（如果有一個莎士比亞獨家著作權公司來確保所有的改編莎翁創作都必須申請，有沒有人相信這會對莎士比亞作品流傳萬世更有幫助？）好萊塢也不斷重複著某些主題、劇情雷同的電影：在1990年代末期有五部隕石主題的電影；在1997年有兩部火山災難的電影。</li> <li>自由文化是開放大部分給別人再創造；非自由或者許可文化開放的更少。我們過去的文化曾經是自由文化，但這自由已經今不如昔。</li> <li>Daley認為：『 從我的角度看，最重要的數位鴻溝大概不是能夠使用電腦，而是能夠發揮電腦功能的能力。不然，只有很少數的人能夠用這種語言去寫，其他人就退化為唯讀。』</li> <li>如果「盜版」意味著在未經作者授權的情況下使用他們的智慧財產權，如果「若有價值，即有權利」這句話是對的，那麼內容產業的歷史就是盜版的歷史。</li> <li>因此，如同我們已經看見的，當機械複製威脅到作曲家的利益，國會使作曲家的權利均衡足以對抗唱片產業的利益。它授予作曲家權利，同時也給了錄音師權利：作曲家必須被支付報酬，但是要按照國會設定的價格。然而，當無線電視開始播放這些錄音師的唱片的時候，他們向國會抱怨說，他們的創造性財產沒有得到尊重（因為電視台沒有就他們播放的創作品支付給他們報酬）。國會駁回了他們的要求。對他們來說，間接的利益已經足夠了。</li> <li>有線電視也遇到了和唱片產業一樣的遭遇。在法院駁回電視公司關於有線電視必須為他們重複播放的內容支付費用的同時，國會給了電視公司一個獲取補償金的權利，不過必須依照法律限定的補償額度。國會同樣的給了有線電視公司獲取內容的權利，同時要求他們償付法定的價格。</li> <li>沒有任何一個案例，法院和國會完全排除搭這些作品順風車的權利。沒有任何一個案例國會和法院堅持法律應當確保著作權持有人得到所創造著作權的全部價值。在每個案例中，著作權人都在抱怨盜版。在每個案例中，國會都認定了盜版中的部分合法行為。在每一個案例中，國會允許一些新的科技從以前創作的內容中獲 益。它平衡了這些衝突的利益。</li> <li>當你重新回顧這些例子，以及前四章的其他例子的時候，你會發現這種平衡是有意義的。Walt Disney是盜版者嗎？如果創作者必須尋求許可，同人誌會變得更好嗎？利用截取和傳播圖片的工具來培養或批判創作文化的能力應該要被管制嗎？構建一個搜索引擎應當被求償1500萬美元嗎？如果愛迪生控制了電影，那麼電影現在會更好嗎？每一個翻唱團體應該雇用一個律師來為他們翻錄每首歌申請許可嗎？</li> <li>在我們的傳統中，如同最高法院陳述的，著作權「從未授予著作權人徹底控制其作品所有可能使用的全面權利。」事實上，法律所管制的使用都是為了平衡這種獨家授權的益處和所帶來的負面影響之後所做的決定。</li> <li>理論上說，合理使用意味著你不需要許可。因此自由文化得以存在，並可以阻斷許可文化。不過在現實上，合理使用的規範並非如此完美。法律上模糊不清的界定，以及與越界行為相關連的龐大法律責任，意味著對很多創作者來說合理使用的範圍和機會可說是少之又少。法律出於合理的目的，實務面卻與之背道而馳。</li> <li>實務面的存在恰恰展現了法律背離其18世紀根源有多麼遙遠。這些法律本來是捍衛出版者的利益不受盜版者損害的盾牌，但現在卻成為阻斷任何利用方式的利刃。</li> <li>內容產業的策略就是利用美國法律體系的弱點。當美國唱片協會起訴 Jesse Jordan，他們知道他們找到的是隻代罪羔羊，而不是個被告。償付在全世界引起的損害（1千5百萬美元）或者傾家盪產打官司來對抗這個損害索賠（25萬美元的法律費用)，任何一種威脅都讓 Jordan 僅能賠上自己所有的身家財產（1萬2千美元）這條路。美國唱片協會運用相同的策略來對付個人使用者。2003年9月，美國唱片協會控告 261 位個人使用者 –包括一個 12 歲大住在公有住宅的女孩及一個對檔案分享毫無概念的70歲老人。因為這些帶最羔羊們發現，打官司總是比庭外和解來得花錢。（譬如說那12歲的女孩，就像Jesse Jordan一樣，將她一輩子的儲蓄2千美元拿來和解這件事。）我們的法律在保障權利方面是個糟糕的體制。這樣的法律體制讓我們的傳統蒙羞。而且這種法律的後果是，有勢力的人可以利用法律來擊潰對手的任何權利。</li> <li>今天發動的這場戰爭是一場禁令戰爭。如同其它禁令戰爭，它所瞄準的目標是極大量公民的行為。根據紐約時報的報導，2002 年5月有4千3百萬的美國人下載音樂。根據美國唱片協會，這4千3百萬美國人的行為是重罪。我們因此有一連串要將百分之20的美國人變成罪犯的法規。然而美國唱片協會不僅對全世界的 Napster 及 Kazaa 使用者提出訴訟，而且還對建造搜索引擎的學生起訴，接下來很快就是對下載內容的一般使用者。但檔案分享的技術將會愈來愈進步來保護隱藏非法使用。這是一場武器競賽、一場內戰，一邊的極端行動引發另一邊更極端的反應。</li> <li>當4至6千萬的美國人依據法律被視為「罪犯」；當法律明明可以保障作者權利，而又不會讓上千萬的人成為「罪犯」，誰才是惡徒？是人民還是法律？不斷地對自己的人民發動戰爭，還是透過民主共同努力來改變法律，哪一個才合乎美國精神？</li> </ol> <h1><span>相關文件</span></h1> <ol> <li>電子書：<a href="http://www.free-culture.cc/">Free Culture - How Big Media Uses Technology and the Law to Lock Down Culture and Control Creativity</a>, by Lawrence Lessig, 25 Mar 2004, The Penguin Press.</li> <li><a href="http://people.ofset.org/~ckhung/sr/freeculture.php">Free Culture 摘要</a></li> <li><a href="http://www.facebook.com/groups/138077099604629/?view=permalink&amp;id=148880195190986">facebook 對此議題的討論</a></li> </ol> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Tue, 29 Sep 2009 04:51:17 +0000 Free Culture, by Lawrence Lessig

導讀者：陳鍾誠

前言

Lawrence Lessig 是 Creative Commons (CC) 智慧財產授權組織的創始人，他創造了 CC 授權協定，本書是他有關於自由文化的法律角度觀點。

本文中的許多內容來自 Lawrence Lessig 的自由文化之網路譯本，網址如下：

故事案例

  1. 北卡羅來納的農夫企圖禁止飛機從雞舍上面飛過
  2. 調頻無線電廣播發明人 Armstron 與 RCA 抗爭的故事
  3. 柯達依士曼的照像機
  4. RPI 的 Jesse 之檔案分享搜尋引擎
  5. 迪士尼的卡通產業
  6. 日本漫畫的同人誌產業
  7. 部落格與自由文化
  8. 開放原始碼與自由文化
  9. 好萊塢的發展歷史
  10. 錄音產業的發展與授權
  11. 廣播產業對錄音者的剽竊
  12. 有線電視的授權金
  13. Napster 的音樂分享案例
  14. Sony 的錄放影機案例
  15. 莎士比亞的著作權
  16. 艾爾斯對辛普森家族片段的授權行動
  17. Alben 製作克林伊斯威特的記錄片
  18. Fairbank 的六十分鍾節錄影帶
  19. 夢工廠授權 Mike Myers 影片採樣
  20. archive.org 的網路時光機
  21. mp3.com 的音樂製物箱
  22. 網路電台（Internet radio）消失的故事
  23. 過期影片被電影公司借回而從公共領域消失

語錄

  1. 有史以來，以及在美國傳統誕生以來，非商業文化基本上是不受管制的。當然，如果你所說的故事是猥瑣的，或者你的歌曲影響到了周圍的和睦，那麼法律也許就會干預。但法律從來沒有直接介入這種形式的文化創造和傳播，而且它讓這種文化「自由」。普通人分享和改變他們文化的普通方式包括講述故事，重演戲劇表演中的場景或者電視上的節目，參加愛好者俱樂部，交流音樂，錄製錄音帶，法律都不介入這些舉動。
  2. 我擔心的是，除非我們認識到這個變化，這場消滅網路「盜版」的戰爭，也將消滅我們文化傳統中自始就存在的重要價值觀。
  3. 在著作權效期結束後，一個作品將進入「公共所有」（public domain)。在此作品基礎上改編或者使用作品本身都不再需要許可。沒有許可，也就因此無需律師。「公共所有」是一個「律師禁入領域」。因此大部分來自十九世紀的內容都可以讓迪士尼在1928年自由使用和架構。任何人也都可以使用和繼續架構，不管他們是不是有任何的關係，或是富有，或是經過了批准。
  4. 坦普大學(Temple University)的法學教授賽立而‧梅赫拉(Salil Mehra)提出假設說，漫畫市場之所有接受這些技術性的違規，是因為它們刺激了漫畫市場讓市場變得更興盛及更有效率。任何人都會因為「同人誌」被禁止而有所損失，所以法律並不會禁止「同人誌」
  5. 一旦你開始觀察，會發現成千上萬的同樣的例子。科學家在其他科學家的作品基礎上進行創造而無需請求或者購買授權以獲得特許。（「對不起，愛因斯坦教授，我能否獲得使用你的相對論的許可來證明你在量子物理學中的錯誤？」）表演團隊表演改編自莎士比亞的作品而沒有從任何人那裡獲得許可。（如果有一個莎士比亞獨家著作權公司來確保所有的改編莎翁創作都必須申請，有沒有人相信這會對莎士比亞作品流傳萬世更有幫助？）好萊塢也不斷重複著某些主題、劇情雷同的電影：在1990年代末期有五部隕石主題的電影；在1997年有兩部火山災難的電影。
  6. 自由文化是開放大部分給別人再創造；非自由或者許可文化開放的更少。我們過去的文化曾經是自由文化，但這自由已經今不如昔。
  7. Daley認為：『 從我的角度看，最重要的數位鴻溝大概不是能夠使用電腦，而是能夠發揮電腦功能的能力。不然，只有很少數的人能夠用這種語言去寫，其他人就退化為唯讀。』
  8. 如果「盜版」意味著在未經作者授權的情況下使用他們的智慧財產權，如果「若有價值，即有權利」這句話是對的，那麼內容產業的歷史就是盜版的歷史。
  9. 因此，如同我們已經看見的，當機械複製威脅到作曲家的利益，國會使作曲家的權利均衡足以對抗唱片產業的利益。它授予作曲家權利，同時也給了錄音師權利：作曲家必須被支付報酬，但是要按照國會設定的價格。然而，當無線電視開始播放這些錄音師的唱片的時候，他們向國會抱怨說，他們的創造性財產沒有得到尊重（因為電視台沒有就他們播放的創作品支付給他們報酬）。國會駁回了他們的要求。對他們來說，間接的利益已經足夠了。
  10. 有線電視也遇到了和唱片產業一樣的遭遇。在法院駁回電視公司關於有線電視必須為他們重複播放的內容支付費用的同時，國會給了電視公司一個獲取補償金的權利，不過必須依照法律限定的補償額度。國會同樣的給了有線電視公司獲取內容的權利，同時要求他們償付法定的價格。
  11. 沒有任何一個案例，法院和國會完全排除搭這些作品順風車的權利。沒有任何一個案例國會和法院堅持法律應當確保著作權持有人得到所創造著作權的全部價值。在每個案例中，著作權人都在抱怨盜版。在每個案例中，國會都認定了盜版中的部分合法行為。在每一個案例中，國會允許一些新的科技從以前創作的內容中獲 益。它平衡了這些衝突的利益。
  12. 當你重新回顧這些例子，以及前四章的其他例子的時候，你會發現這種平衡是有意義的。Walt Disney是盜版者嗎？如果創作者必須尋求許可，同人誌會變得更好嗎？利用截取和傳播圖片的工具來培養或批判創作文化的能力應該要被管制嗎？構建一個搜索引擎應當被求償1500萬美元嗎？如果愛迪生控制了電影，那麼電影現在會更好嗎？每一個翻唱團體應該雇用一個律師來為他們翻錄每首歌申請許可嗎？
  13. 在我們的傳統中，如同最高法院陳述的，著作權「從未授予著作權人徹底控制其作品所有可能使用的全面權利。」事實上，法律所管制的使用都是為了平衡這種獨家授權的益處和所帶來的負面影響之後所做的決定。
  14. 理論上說，合理使用意味著你不需要許可。因此自由文化得以存在，並可以阻斷許可文化。不過在現實上，合理使用的規範並非如此完美。法律上模糊不清的界定，以及與越界行為相關連的龐大法律責任，意味著對很多創作者來說合理使用的範圍和機會可說是少之又少。法律出於合理的目的，實務面卻與之背道而馳。
  15. 實務面的存在恰恰展現了法律背離其18世紀根源有多麼遙遠。這些法律本來是捍衛出版者的利益不受盜版者損害的盾牌，但現在卻成為阻斷任何利用方式的利刃。
  16. 內容產業的策略就是利用美國法律體系的弱點。當美國唱片協會起訴 Jesse Jordan，他們知道他們找到的是隻代罪羔羊，而不是個被告。償付在全世界引起的損害（1千5百萬美元）或者傾家盪產打官司來對抗這個損害索賠（25萬美元的法律費用)，任何一種威脅都讓 Jordan 僅能賠上自己所有的身家財產（1萬2千美元）這條路。美國唱片協會運用相同的策略來對付個人使用者。2003年9月，美國唱片協會控告 261 位個人使用者 –包括一個 12 歲大住在公有住宅的女孩及一個對檔案分享毫無概念的70歲老人。因為這些帶最羔羊們發現，打官司總是比庭外和解來得花錢。（譬如說那12歲的女孩，就像Jesse Jordan一樣，將她一輩子的儲蓄2千美元拿來和解這件事。）我們的法律在保障權利方面是個糟糕的體制。這樣的法律體制讓我們的傳統蒙羞。而且這種法律的後果是，有勢力的人可以利用法律來擊潰對手的任何權利。
  17. 今天發動的這場戰爭是一場禁令戰爭。如同其它禁令戰爭，它所瞄準的目標是極大量公民的行為。根據紐約時報的報導，2002 年5月有4千3百萬的美國人下載音樂。根據美國唱片協會，這4千3百萬美國人的行為是重罪。我們因此有一連串要將百分之20的美國人變成罪犯的法規。然而美國唱片協會不僅對全世界的 Napster 及 Kazaa 使用者提出訴訟，而且還對建造搜索引擎的學生起訴，接下來很快就是對下載內容的一般使用者。但檔案分享的技術將會愈來愈進步來保護隱藏非法使用。這是一場武器競賽、一場內戰，一邊的極端行動引發另一邊更極端的反應。
  18. 當4至6千萬的美國人依據法律被視為「罪犯」；當法律明明可以保障作者權利，而又不會讓上千萬的人成為「罪犯」，誰才是惡徒？是人民還是法律？不斷地對自己的人民發動戰爭，還是透過民主共同努力來改變法律，哪一個才合乎美國精神？

相關文件

  1. 電子書：Free Culture - How Big Media Uses Technology and the Law to Lock Down Culture and Control Creativity, by Lawrence Lessig, 25 Mar 2004, The Penguin Press.
  2. Free Culture 摘要
  3. facebook 對此議題的討論

by ccckmitccckmit

]]> http://ccckmit.wikidot.com/note:people 陳鍾誠的筆記書 -- 程式達人 http://ccckmit.wikidot.com/note:people <h1><span>政治社會教育</span></h1> <ol> <li><a href="http://mhperng.blogspot.com/">清大彭明輝的部落格</a> <ul> <li><a href="http://mhperng.blogspot.com/2011/04/blog-post_28.html">亡台從五年五百億開始</a></li> <li><a href="http://mhperng.blogspot.com/2011/04/blog-post_27.html">台、清、交大羞於告人的「卓越」秘密</a></li> <li><a href="http://mhperng.blogspot.com/2011/04/literature-survey_18.html">學術文獻回顧與分析的程序與技巧</a></li> <li><a href="http://mhperng.blogspot.com/2011/04/blog-post_14.html">台灣沒有茉莉革命，因為我們有過勞死和燒炭自殺</a></li> </ul> </li> <li><a href="http://guavanthropology.tw/">芭樂人類學</a> <ul> <li><a href="http://guavanthropology.tw/article/1603">莊雅仲：給交通大學校長的一封信</a></li> </ul> </li> </ol> <p>#<a href="http://www.businessweekly.com.tw/">商業週刊</a><br /> * <a href="http://www.businessweekly.com.tw/webarticle.php?id=39147&amp;p=1">誰偷了我的血汗錢</a></p> <h1><span>職場達人</span></h1> <ol> <li>鄭伊廷 &#8212; <a href="http://blog.xdite.net/">http://blog.xdite.net/</a></li> <li>蔣友柏 (白木怡言) &#8212; <a href="http://www.yubou.tw/content.asp">http://www.yubou.tw/content.asp</a></li> </ol> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Fri, 15 Oct 2010 04:45:03 +0000 政治社會教育
  1. 清大彭明輝的部落格
  2. 芭樂人類學

#商業週刊
* 誰偷了我的血汗錢

職場達人

  1. 鄭伊廷 — http://blog.xdite.net/
  2. 蔣友柏 (白木怡言) — http://www.yubou.tw/content.asp

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]]> http://ccckmit.wikidot.com/note:hardlife 我們的日子為甚麼這麼難？ — 郎咸平箸。 http://ccckmit.wikidot.com/note:hardlife <p>大綱：請參考 <a href="http://nx.wenweipo.com/?action-viewnews-itemid-3908">http://nx.wenweipo.com/?action-viewnews-itemid-3908</a></p> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Wed, 27 Apr 2011 02:03:30 +0000 大綱：請參考 http://nx.wenweipo.com/?action-viewnews-itemid-3908

  1. 為甚麼我們的生活這麼難？
  2. 為甚麼我們的醫改、教改、房改這麼難？
  3. 為甚麼我們的企業過得這麼難？
  4. 為甚麼我們的環境這麼糟？
  5. 為甚麼我們的政府處理國際事務這麼難？

第一部分：為甚麼我們的生活這麼難？

1. 為什麼我們的收入這麼低？ (為何中國的工作時間最長？工資水準卻最低？)

  • 重點：
    • 中國薪資佔 GDP 的 8% (美國為 58%)。(2009 年)
    • 中國人均工資 0.8 美元/小時，(德國 30, 美國 22) (全世界最後一名)
    • 中國人工作時間 2200 小時/年，(美國 1610, 荷蘭 1389, 日本 1758)
    • 2000-2010 的東莞的工資都是 770-900 元人民幣/月。
  • 郎咸平的看法：
    • 歐美對中國人的剝削，把製造放在中國 (世界工廠：以美泰、Apple 為例)。
    • 產業政策搞偏了，把社會的大量資源拿去修橋鋪路了。
      • (拉動 GDP 的是鋼筋水泥，2008 消費 35%, 鋼筋水泥 57%，2009 消費 29%, 鋼筋水泥 67%)。
      • (其他國家消費佔 GDP 的 70-80%，才是常態)。
      • 廣東某省：政府規定農民把宅基地拆掉，然後到政府規劃的土地上蓋房子。(消耗鋼筋水泥，卻將民生消費拿掉了)
  • 陳鍾誠的看法：
    • 工資只佔 8%，民生消費卻佔 35%，代表了 M 型化的社會 (工人階級被壓榨，白領階級獲利)。
    • 中國政府刻意壓低人民幣的匯率，代表了中國正在大量印鈔票，這些鈔票正代表了政府從人民手中掠奪而來的資產，如果中國政府讓人民幣上漲，人民就會有錢，而政府也就不能透過印鈔票掠奪人民資產。(但是相對的，中國工資就會隨匯率而上漲，中國製造業就不會再那麼佔有絕對優勢了)。

2. 為什麼我們什麼東西都比美國貴？ (為何中國的電影、進口服飾、汽油、高級手機、筆電都特別貴？)

  • 郎咸平的看法：
    • 中國沒有藏富於民，應該「放棄保八、藏富於民」。
      • 中西部高速公路，路建好之後沒有車在上面跑 => 鋼筋水泥產能過剩。
    • 白領階級炒作房地產，炒高了之後工人階級受害 => 導致仇富心理。
  • 陳鍾誠的看法：
    • 政府透過印鈔票掠奪人民資產，企業主透過被政府壓低的薪資獲得更多的利潤，最後的損失都是工人階級。
    • 人民幣不升值，這些情況都還會持續 => 工人沒有機會翻身。
    • 鋼筋水泥的投資還是讓企業主與建商賺走了，這更進一步加深了社會 M 型化的現象。
    • 然後政府再透過對進口品的課稅，取走富人的錢，最後導致消費的低糜。
    • 這相當於用薪資補貼鋼筋水泥。

3. 為什麼我們的蔬菜價格這麼貴？

  • 郎咸平的看法：
    • 中國沒有藏富於民，應該「放棄保八、藏富於民」。
      • 中西部高速公路，路建好之後沒有車在上面跑 => 鋼筋水泥產能過剩。
    • 白領階級炒作房地產，炒高了之後工人階級受害 => 導致仇富心理。

4. 為什麼我們的食品這麼不安全？

5. 為什麼我們的產品這麼不靠譜？

6. 為什麼我們年輕人沒有出頭的機會？

第二部分：為什麼醫改、教改和房改這麼難？

7. 為什麼我們的醫改這麼難？

8. 為什麼我們的教改這麼難？

9. 為什麼我們的房改這麼難之一？火山理論。

10. 為什麼我們的房改這麼難之二？重慶模式。

第三部分：為什麼我們企業的日子過得也這麼難？

11. 為什麼中國的企業活不下去？富士康悲劇。

12. 為什麼中國的企業走不出去？吉利收購沃爾沃。

第四部分：為什麼中國的環境這麼糟？

13. 為什麼我們的垃圾問題這麼嚴重？

14. 為什麼我們的水資源問題這麼嚴重？

第五部分：為什麼中國政府處理國際事務這麼難？

15. 為什麼美國人這麼不講理？

16. 為什麼德國人這麼不講理？

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]]> http://ccckmit.wikidot.com/note:read 陳鍾誠的閱讀筆記 http://ccckmit.wikidot.com/note:read <h1><span>程式</span></h1> <ol> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:patternarchitecture">Pattern Oriented Software Architecture</a> &#8212; Frank Bushmann, Regine Meunier, Hans Rohnert, Peter Sommerlad, Michael Stal</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:designpattern">Design Pattern</a></li> </ol> <h1><span>歷史</span></h1> <ol> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:3rdwave">第三波</a> &#8212; 艾文、托佛勒箸。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:capitalism">資本主義與 21 世紀</a> &#8212; 黃仁宇箸, 聯經出版社。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:joungkaishickdailynote">從大歷史的角度解讀蔣介石日記</a> &#8212; 黃仁宇箸, 聯經出版社。</li> <li>興盛與危機 &#8212; 金觀濤箸。</li> <li>開放中的變遷 &#8212; 金觀濤箸。</li> <li>西方社會結構的演變 &#8212; 金觀濤箸。</li> <li>悲壯的衰落 &#8212; 金觀濤箸。</li> <li>我的哲學探索 &#8212; 金觀濤箸。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:westtide">西潮</a> &#8212; 蔣夢麟, 1886年1月20日－1964年6月19日。</li> </ol> <h1><span>經濟</span></h1> <ol> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:moneywar">貨幣戰爭</a> &#8212; 宋鴻兵箸。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:hardlife">我們的日子為甚麼這麼難？</a> &#8212; 郎咸平箸。</li> </ol> <h1><span>企管</span></h1> <ol> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:managerchallenge">經理人的專業與挑戰</a> &#8212; 彼得杜拉克。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:fifthprinciple">第五項修練</a> &#8212; 彼得聖吉。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:goal">目標</a> &#8212; 高德拉特。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:killerapplication">KillerApplication</a> – 12 步打造數位企業 , 天下文化出版, by Larry Downes and Chunka Mui</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:nps">NPS 新生產技術的魅力</a> – 許文治 – 聯經, Toyota Production System (TPS) – 豐田式生產方法。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:leaderintegration">領導與整合</a> – 聯經出版社 – 企業名著 18 &#8212; 巴達拉斯, 艾爾茲渥斯。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:innovatorsdelima">創新者的兩難</a> -</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:oneminutemanager">一分鐘經理</a> - The One Minute Manager – Kenneth Blanchard Spencer Johnson，一分鐘經理 – 經濟日報叢書, 張達夫 譯。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:generalmotors">我與通用汽車</a> - My Years with General Motors - By Alfred P. Sloan, Jr. (我與通用汽車 &#8212; 史隆, 協志工業叢書, 蔡進松 譯)。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:digitalneuralsystem">數位神經系統</a> &#8212; Digital Neural System – Bill Gates (數位神經系統)。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:workingknowledge">知識管理</a> &#8212; Working Knowledge – Thomas H. Davenport &amp; Laurence Prusak (知識管理 – 胡瑋珊 譯, 中國生產力中心)。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:reengineering">改造企業</a> &#8212; Michael Hammer &amp; James Champy 著，牛頓出版社 – 楊幼蘭 譯。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:organizationgrowthdecline">組織的盛衰</a> – 從歷史看企業再生 – 界屋太一 著 呂美女,吳國貞譯 – 麥田出版社。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:futureofcapitalism">資本主義的未來</a> &#8212; Lester C. Thurow (梭羅) 著。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:poweranalysis">權力的剖析</a> &#8212; 加爾布雷斯，時報出版， 出版日期：1992/08/15。</li> </ol> <h1><span>其他</span></h1> <ol> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:freeculture">Free Culture</a> (自由文化) &#8212; Lawrence Lessig 箸。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/book:laozih">道德經</a> &#8212; 作者為老子，取自古騰堡計畫。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/book:taiwan-history">台灣通史</a> &#8212; 作者為連橫，取自古騰堡計畫。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/book:china-history">史記</a> &#8212; 作者為司馬遷，連結到維基文庫。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/book:sunzi">孫子兵法</a> &#8212; 作者為孫臏，取自古騰堡計畫。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:madebytaiwan">活力</a> &#8212; 張俊彥、游伯龍編著，時報出版。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:poem">詩的手記</a> &#8212; 對於詩的閱讀。</li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:1001web">一千零一網</a> &#8212; Tim Burner Lee 關於 Web 的故事。</li> </ol> <h1><span>文章</span></h1> <ol> <li><a class="newpage" href="http://ccckmit.wikidot.com/note:stevejobsatstandford">Steve Jobs 在史丹佛畢業典禮上的演講</a></li> </ol> <h1><span>房地產</span></h1> <ol> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:parkhouse">國家公園內的房地產法規</a></li> </ol> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Sat, 26 Sep 2009 08:52:19 +0000 程式
  1. Pattern Oriented Software Architecture — Frank Bushmann, Regine Meunier, Hans Rohnert, Peter Sommerlad, Michael Stal
  2. Design Pattern

歷史

  1. 第三波 — 艾文、托佛勒箸。
  2. 資本主義與 21 世紀 — 黃仁宇箸, 聯經出版社。
  3. 從大歷史的角度解讀蔣介石日記 — 黃仁宇箸, 聯經出版社。
  4. 興盛與危機 — 金觀濤箸。
  5. 開放中的變遷 — 金觀濤箸。
  6. 西方社會結構的演變 — 金觀濤箸。
  7. 悲壯的衰落 — 金觀濤箸。
  8. 我的哲學探索 — 金觀濤箸。
  9. 西潮 — 蔣夢麟, 1886年1月20日－1964年6月19日。

經濟

  1. 貨幣戰爭 — 宋鴻兵箸。
  2. 我們的日子為甚麼這麼難？ — 郎咸平箸。

企管

  1. 經理人的專業與挑戰 — 彼得杜拉克。
  2. 第五項修練 — 彼得聖吉。
  3. 目標 — 高德拉特。
  4. KillerApplication – 12 步打造數位企業 , 天下文化出版, by Larry Downes and Chunka Mui
  5. NPS 新生產技術的魅力 – 許文治 – 聯經, Toyota Production System (TPS) – 豐田式生產方法。
  6. 領導與整合 – 聯經出版社 – 企業名著 18 — 巴達拉斯, 艾爾茲渥斯。
  7. 創新者的兩難 -
  8. 一分鐘經理 - The One Minute Manager – Kenneth Blanchard Spencer Johnson，一分鐘經理 – 經濟日報叢書, 張達夫 譯。
  9. 我與通用汽車 - My Years with General Motors - By Alfred P. Sloan, Jr. (我與通用汽車 — 史隆, 協志工業叢書, 蔡進松 譯)。
  10. 數位神經系統 — Digital Neural System – Bill Gates (數位神經系統)。
  11. 知識管理 — Working Knowledge – Thomas H. Davenport & Laurence Prusak (知識管理 – 胡瑋珊 譯, 中國生產力中心)。
  12. 改造企業 — Michael Hammer & James Champy 著，牛頓出版社 – 楊幼蘭 譯。
  13. 組織的盛衰 – 從歷史看企業再生 – 界屋太一 著 呂美女,吳國貞譯 – 麥田出版社。
  14. 資本主義的未來 — Lester C. Thurow (梭羅) 著。
  15. 權力的剖析 — 加爾布雷斯，時報出版， 出版日期：1992/08/15。

其他

  1. Free Culture (自由文化) — Lawrence Lessig 箸。
  2. 道德經 — 作者為老子，取自古騰堡計畫。
  3. 台灣通史 — 作者為連橫，取自古騰堡計畫。
  4. 史記 — 作者為司馬遷，連結到維基文庫。
  5. 孫子兵法 — 作者為孫臏，取自古騰堡計畫。
  6. 活力 — 張俊彥、游伯龍編著，時報出版。
  7. 詩的手記 — 對於詩的閱讀。
  8. 一千零一網 — Tim Burner Lee 關於 Web 的故事。

文章

  1. Steve Jobs 在史丹佛畢業典禮上的演講

房地產

  1. 國家公園內的房地產法規

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]]> http://ccckmit.wikidot.com/note:life 生活購物 http://ccckmit.wikidot.com/note:life <ol> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:buy">購物</a> <ul> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:order1">DHC 化妝品</a></li> </ul> </li> <li><a href="http://ccckmit.wikidot.com/note:kinmenprofit">金門福利</a></li> </ol> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Mon, 25 Apr 2011 00:53:01 +0000
  • 購物
  • 金門福利

    • by ccckmitccckmit

    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:kinmenprofit 金門福利 http://ccckmit.wikidot.com/note:kinmenprofit <ol> <li><a href="http://www.kincheng.gov.tw/html/new_page_12.htm">金門縣社會福利法規連結</a> <ul> <li><a href="http://www.kincheng.gov.tw/99/99051501.doc">金門縣金城鎮弱勢族群交通費補貼申請表</a></li> <li><a href="http://www.kincheng.gov.tw/99/99051502.doc">切結書</a></li> <li><a href="http://www.kincheng.gov.tw/99/99051503.doc">委託申請書</a></li> </ul> </li> <li>配酒</li> </ol> <p><a href="http://www.kinmen.gov.tw/Layout/main_ch/News_NewsContent.aspx?NewsID=74288">http://www.kinmen.gov.tw/Layout/main_ch/News_NewsContent.aspx?NewsID=74288</a></p> <p>2010-09-02<br /> 發佈單位：金門日報社<br /> 記者 翁碧蓮/縣府 報導<br /> 　金寧鄉民請留意！受到萊羅克颱風影響，金寧鄉中秋節家戶配酒延至9月9、10、11日三天辦理。<br /> 　有鑑於地區氣候不穩，並已出現間歇性雨勢，預估今（2）日雨勢加劇將會影響家戶配酒作業。金寧鄉公所與金門縣政府研議後決定將家戶配酒延後，請金寧鄉各家戶配合。</p> <p><a href="http://www.kinmen.gov.tw/Layout/main_ch/News_NewsContent.aspx?NewsID=73998&amp;frame=17&amp;LanguageType=1">http://www.kinmen.gov.tw/Layout/main_ch/News_NewsContent.aspx?NewsID=73998&amp;frame=17&amp;LanguageType=1</a></p> <p>中秋家戶配酒縣府放寬資格<br /> 2010-08-24<br /> 發佈單位：金門日報社<br /> 記者 翁碧蓮/縣府 報導<br /> 　真好康！中秋節家戶配酒條件放寬了，金門縣政府為實質嘉惠縣民，只要設籍金門滿1年者，就可以享有配售「中秋節家戶配酒」權利，不受原「95年12月31日前」設籍3年的限制，以滿足縣民對金門高粱酒需求，便利縣民購置金酒。估計配售人數會比去年增加。<br /> 　據縣府財政局指出，今年中秋節家戶配酒，配售對象99年9月22日年滿20歲以上，且設籍本縣滿1年者〈於98年9月22日前設籍本縣〉，但經戶政事務所依法將其戶籍遷至戶政事務所者，不符合配售資格。以99年8月12日為戶籍作業基準日。<br /> 　今年中秋節家戶配酒，符合配售縣民每人可配售1L-53度特選金門高粱酒壹打，總價新台幣肆仟捌佰元整，每瓶單價400元，整打銷售不拆解，1打(2箱)共計12瓶。若民眾有開立購買憑證之需求，請各村里長先行登記有需求之民眾，再由各鄉鎮公所統一開立購買憑證。<br /> 　縣府財政局表示，各鄉鎮酒品配售期程：金湖鎮8月30日配售至9月1日止。烈嶼鄉8月31日配售至9月2日止。金沙鎮9月1日配售至9月3日止。金寧鄉9月2日配售至9月4日止。金城鎮9月3日配售至9月5日止。各鄉鎮得視實際配售狀況延長配售1至2日。　　</p> <p>【金門日報】中秋節家戶配酒又開始了<br /> 分享 FacebookPlurkYAHOO!<br /> 端節家戶配酒7至16日巡迴各村里實施<br /> 2010/5/3</p> <p>記者翁碧蓮/縣府報導</p> <p>端午節家戶配酒來了！金門縣政府將自5月7日起至16日止，巡迴各鄉鎮各村里實施端節家戶配酒作業，凡符合申購居民皆可配售一公升特選金門高粱酒1打 （2箱）共計12瓶，每瓶400元，總計新台幣肆仟捌佰元整，請於排定期程內攜帶戶口名簿、印章等證件前至各村里公所申購，共歡度端午佳節。<br /> 　 金門縣政府為因應端午節期間縣民對金門高粱酒需求，今年端節家戶配酒將自5月7日展開，配售日期金城鎮5／7至5／9；烈嶼鄉5／10至5／12；金湖鎮5／12至5／14；金沙鎮5／13至5／15；金寧鄉5／14至5／16；申購天數為3日。各村里得視實際配售狀況延長配售1至2日。逾期領取者以棄權論。<br /> 　 據縣府財政局指出，端節家戶配酒以4月16日為戶籍作業基準日。申購資格限95年12月31日前曾設籍本縣者，回復設籍本縣滿1年，且於今年6月16日年滿20歲以上之縣民。經戶政事務所依法將其戶籍遷至戶政事務所者，不符合配售資格。<br /> 　 至於，長期居住本縣但受限於戶籍法等規定未取得戶籍之9位民眾（金湖鎮8位、烈嶼鄉1位）；以及外籍配偶已符合家戶配酒申購資格，與原配偶離婚後仍合法實際居住本縣者，均符合申購資格。已於99年春節家戶配酒辦理登記核准申購現仍在籍者，免再辦理登記。<br /> 　 值得注意的是，若有被檢警調機關通報為具指標性未實際居住人口待查證者，請按各該鄉鎮配售期程內，前至金酒公司寧山庫（烈嶼鄉為烈嶼供銷站）營業時間內〈配售期程末日為假日者，得順延至次一上班日〉，憑國民身分證正本辦理申購，可委託二親等以內成年親屬憑身分證及證明文件正本代為申購。<br /> 　 縣府財政局表示，若民眾有開立購買憑證之需求，請各村里長先行登記有需求之民眾，再由各鄉鎮公所統一開立購買憑證。各鄉鎮村里配售本酒品，如有剩餘一律退送金酒公司，嚴禁轉售牟利，違者議處或法辦。依菸酒管理法規定，各鄉鎮村里不得將酒品售予未成年人。烏坵鄉位處偏遠配售作業參照本計畫援例辦理。<br /> （喝酒請勿開車）</p> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Mon, 31 May 2010 07:41:05 +0000
  • 金門縣社會福利法規連結
  • 配酒

    • http://www.kinmen.gov.tw/Layout/main_ch/News_NewsContent.aspx?NewsID=74288

    2010-09-02
    發佈單位：金門日報社
    記者 翁碧蓮/縣府 報導
    　金寧鄉民請留意！受到萊羅克颱風影響，金寧鄉中秋節家戶配酒延至9月9、10、11日三天辦理。
    　有鑑於地區氣候不穩，並已出現間歇性雨勢，預估今（2）日雨勢加劇將會影響家戶配酒作業。金寧鄉公所與金門縣政府研議後決定將家戶配酒延後，請金寧鄉各家戶配合。

    http://www.kinmen.gov.tw/Layout/main_ch/News_NewsContent.aspx?NewsID=73998&frame=17&LanguageType=1

    中秋家戶配酒縣府放寬資格
    2010-08-24
    發佈單位：金門日報社
    記者 翁碧蓮/縣府 報導
    　真好康！中秋節家戶配酒條件放寬了，金門縣政府為實質嘉惠縣民，只要設籍金門滿1年者，就可以享有配售「中秋節家戶配酒」權利，不受原「95年12月31日前」設籍3年的限制，以滿足縣民對金門高粱酒需求，便利縣民購置金酒。估計配售人數會比去年增加。
    　據縣府財政局指出，今年中秋節家戶配酒，配售對象99年9月22日年滿20歲以上，且設籍本縣滿1年者〈於98年9月22日前設籍本縣〉，但經戶政事務所依法將其戶籍遷至戶政事務所者，不符合配售資格。以99年8月12日為戶籍作業基準日。
    　今年中秋節家戶配酒，符合配售縣民每人可配售1L-53度特選金門高粱酒壹打，總價新台幣肆仟捌佰元整，每瓶單價400元，整打銷售不拆解，1打(2箱)共計12瓶。若民眾有開立購買憑證之需求，請各村里長先行登記有需求之民眾，再由各鄉鎮公所統一開立購買憑證。
    　縣府財政局表示，各鄉鎮酒品配售期程：金湖鎮8月30日配售至9月1日止。烈嶼鄉8月31日配售至9月2日止。金沙鎮9月1日配售至9月3日止。金寧鄉9月2日配售至9月4日止。金城鎮9月3日配售至9月5日止。各鄉鎮得視實際配售狀況延長配售1至2日。　　

    【金門日報】中秋節家戶配酒又開始了
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    端節家戶配酒7至16日巡迴各村里實施
    2010/5/3

    記者翁碧蓮/縣府報導

    端午節家戶配酒來了！金門縣政府將自5月7日起至16日止，巡迴各鄉鎮各村里實施端節家戶配酒作業，凡符合申購居民皆可配售一公升特選金門高粱酒1打 （2箱）共計12瓶，每瓶400元，總計新台幣肆仟捌佰元整，請於排定期程內攜帶戶口名簿、印章等證件前至各村里公所申購，共歡度端午佳節。
    　 金門縣政府為因應端午節期間縣民對金門高粱酒需求，今年端節家戶配酒將自5月7日展開，配售日期金城鎮5／7至5／9；烈嶼鄉5／10至5／12；金湖鎮5／12至5／14；金沙鎮5／13至5／15；金寧鄉5／14至5／16；申購天數為3日。各村里得視實際配售狀況延長配售1至2日。逾期領取者以棄權論。
    　 據縣府財政局指出，端節家戶配酒以4月16日為戶籍作業基準日。申購資格限95年12月31日前曾設籍本縣者，回復設籍本縣滿1年，且於今年6月16日年滿20歲以上之縣民。經戶政事務所依法將其戶籍遷至戶政事務所者，不符合配售資格。
    　 至於，長期居住本縣但受限於戶籍法等規定未取得戶籍之9位民眾（金湖鎮8位、烈嶼鄉1位）；以及外籍配偶已符合家戶配酒申購資格，與原配偶離婚後仍合法實際居住本縣者，均符合申購資格。已於99年春節家戶配酒辦理登記核准申購現仍在籍者，免再辦理登記。
    　 值得注意的是，若有被檢警調機關通報為具指標性未實際居住人口待查證者，請按各該鄉鎮配售期程內，前至金酒公司寧山庫（烈嶼鄉為烈嶼供銷站）營業時間內〈配售期程末日為假日者，得順延至次一上班日〉，憑國民身分證正本辦理申購，可委託二親等以內成年親屬憑身分證及證明文件正本代為申購。
    　 縣府財政局表示，若民眾有開立購買憑證之需求，請各村里長先行登記有需求之民眾，再由各鄉鎮公所統一開立購買憑證。各鄉鎮村里配售本酒品，如有剩餘一律退送金酒公司，嚴禁轉售牟利，違者議處或法辦。依菸酒管理法規定，各鄉鎮村里不得將酒品售予未成年人。烏坵鄉位處偏遠配售作業參照本計畫援例辦理。
    （喝酒請勿開車）

    by ccckmitccckmit

    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:order1 下單 snoopy6812288(4302) -- DHC 化妝品 http://ccckmit.wikidot.com/note:order1 <ul> <li><a href="http://tw.user.bid.yahoo.com/tw/show/aboutme?userID=snoopy6812288">http://tw.user.bid.yahoo.com/tw/show/aboutme?userID=snoopy6812288</a></li> </ul> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Mon, 25 Apr 2011 00:47:56 +0000
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    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:managerchallenge 經理人的專業與挑戰 -- 彼得、杜拉克 http://ccckmit.wikidot.com/note:managerchallenge <h1><span>經營假說</span></h1> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Thu, 03 Jun 2010 07:03:50 +0000 經營假說

    一套定義明確、前後一致、而且能夠掌握重點的經營假說，所發揮出來的威力是相當可觀的。

    一旦大型組織陷入困境，官僚制度總是第一個被揪出來批鬥的對象。這種說法似乎言之成理，但此一推論顯然與事實無關或不符。

    通常是因為技術、市場、環境變動所造成的，經營假說已經不正確了。

    大企業一旦遇到這種情況，一開始的反映都是拒絕接受事實，反而採取修補或防禦措施，卻造成負向使力，越補越大洞。

    經營假說的組成與條件

    對於組織外部的假說：社會、結構、市場、科技，界定了何謂『有意義的績效』。

    對於組織特定使命的假設

    西爾斯百貨：對美國家庭善盡告知義務的採購者。

    馬克使賓賽百貨：建立全英國第一家對不同階級出身購物者一視同仁的零售商。

    AT&T：確保每一個美國家庭公司行號都能裝設電話。

    對於核心競爭力的假設：

    西點軍校：培育出能贏得信任部屬的領導者。

    馬克使賓賽百貨：確認、設計、開發該公司所販賣的產品 (而非向外採購)

    假說成功的條件

    1. 必須與現實相符。

    預防假說不符：

    拋棄：

    每隔三年，組織都應該挑戰現有的一切，進而質疑所有的產品、服務、政策、及配銷通路：如果不是已經進入了這些領域，我們現在還會考慮進入嗎？透過質疑那些已經被大家接受的政策與業務運作程序，組織將迫使自己重新思考行之有年的經營假說，進而檢視自己對外在環境的假定是否已和現實環境脫節。
    研究本業以外的領域，特別是非顧客的部分。
    和非預期的成功一樣，非預期的失敗也是含意深遠的警訊，應得到應有的重視。
    組織不是天才，需要的是能夠認真負責的領導者。

    2. 組織對三個領域的假定必須互相吻合。

    3. 經營假說必須讓組織所有成員知曉並瞭解。

    4. 經營假說必須經常測試。

    面臨經營假說跟不上時代的窘境，組織的第一個反映幾乎如出一轍，先採取防禦手段再說。第二個反應是企圖修補。

    預防方法：

    1. 拋棄：每隔三年，組織都應該挑戰現有的一切，進而質疑所有的產品、服務、政策、及配銷通路：『如果不是已經進入了這些領域，我們現在還會考慮進入嗎？』
    『為何三年前一切順利的作法現在已經行不通了？』
    2. 研究本業以外的領域，特別是『非顧客』的部分。

    假說鬆動：

    1. 當組織達成創立時所設定的原始目標時：
    2. 出現非預期性成功時：
    一旦公司快速成長到員工必須配戴識別證時，過去那種下班後一起喝啤酒聊天的溝通方式顯然已經不夠了。
    3. 出現非預期性失敗時：

    有效的決策

    決策的連續步驟

    1. 確認問題的類型

    • 常出現的一般性問題
    • 特殊性問題：第一次出現，尚未形成處理原則的問題

    常犯的錯誤：把一般性問題當成一連串的獨立事件去處理

    2. 定義問題

    • 怎麼回事
    • 與何關連
    • 癥結在哪裡？

    危險：舉出看似合理而實際上卻不夠充分的理由。

    3. 標明解決的方案與處理的範圍

    • 確認範圍，以便在該放棄決策時及時煞車
    • 避免不斷的變換目標
    • 避免當一切外在條件不出任何差錯時才可行的決策
    • 對異常狀況主動進行測試，採取科學觀察的原則。

    4. 界定出正確的決策，而非符合周邊條件的要求 (不是可被接受的方案)

    5. 將具體的行動納入決策之中

    • 哪些人必須知道此一決策？
    • 我們應該採取何種行動
    • 誰負責何事
    • 這些是應該被執行到何種程度？
    • 負責的人有這種能耐嗎？

    6. 執行過程中不斷檢視決策的有效性與正當性

    • 確認邊界條件是決策過程中最困難的部分，而將決策化為有效的行動是最耗時的步驟。

    創新的規律 – 彼得杜拉克

    • 創新的來源
      • 內部：
        1. 發生非預期的意外事件。
        2. 出現不協調的情況。
        3. 程序的需要。
        4. 產業與市場發生改變。
      • 外部：
        1. 人口結構發生變化。
        2. 認知的改變。
        3. 出現新知識。
    • 創新的原則
      • 當人們忍不住脫口說道：『就這麼簡單阿？為甚麼我沒有想到呢？』，這就是對創新成果最大的讚譽了！有效的創新一開始規模都很小，不會給人偉大的感覺。

    企業績效管理 – 彼得杜拉克

    • 經理人的工作：
      • 企業組織如何分配資源與努力？做正確的事(而非、把事情做對，再也沒有比『把根本不該做的事做得極有效率』更沒意義的事了！
    • 步驟：
    • 1. 分析：(營收 vs. 成本) 會計人員根據金額的多寡比例分攤成本，而非根據交易次數。
    • (交易金額為一百萬美元的某一訂單或某一產品、和交易金額為一百萬美元的五十張訂單，兩者分攤到的成本是相同的，這是極不合理的。)
    • 2. 分配
    • 3. 決策
    • 產品的分類：
      1. 明日的營生工具
      2. 今日的營生工具
      3. 昨日的營生工具
      4. 苟延殘喘者
      5. 失敗者

    服務業的成本會計

    • 零售店：
      • 假定：以貨架為計算單位
      • 任務：在一段時間內如何讓該貨架賺取最大收益？
      • 趨勢：由成本主導價格 => 由價格主導成本

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    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:parkhouse 國家公園內的房地產法規 http://ccckmit.wikidot.com/note:parkhouse <p>分區使用管制說明<br /> 特別景觀區</p> <p>　特別景觀區內土地以保護特殊天然景緻、及具有重要歷史紀念價值之特殊景觀為主，其資源、土地利用及建築物，應依照下列規定：</p> <p>1. 為保護特別景觀區特殊資源，遊客不得離開步道或觀景地帶。<br /> 2. 特別景觀內原有建築物或工程設施之修建、改建或增建，需先徵得管理處之許可；區可除為資源保育、展示、及國防需要，經管理處許可外，禁止新建任何建築物、道路、橋樑或其他工程設施。<br /> 3. 區內未經許可禁止改變原有地形、勘採礦物或土石、敲打或搬運任何岩石。<br /> 4. 區內除解說設施外，禁止廣告招牌之設置。<br /> 5. 區內除遭受風害、病蟲暨基於修護景絰之殘材處理外，禁止從事林木伐採。</p> <p>遊憩區</p> <p>　遊憩區之土地利用，應依下列之規定：</p> <p>1. 遊憩區之闢建，宜發揮自然性與活動性，配合地形地物，並著重環境美化，其建物設計之外型、建材與色彩，宜與自然環境調和，且避免過多人工設施。<br /> 2. 遊憩區應擬定細部計畫，經國家公園主管機關核定後實施。<br /> 3. 遊憩區內容許之各種使用設施及投資建設管理計畫，依該細部計畫所定內容為準。</p> <p>史蹟保存區</p> <p>　史蹟保存區內之土地以保存文化遺址及遺跡為主，其建築物暨土地使用，應依下列規定：</p> <p>1. 文化遺跡、紀念物暨經依指定保存之建築物之修繕、整建，由管理處擬定管理維護計劃，報經國家公園主管機關核准後實施。<br /> 2. 區內禁止林木採伐、開採礦行為。<br /> 3. 所有遺址、遺跡應經考證、建立資料，如確需整修、重建，應忠於原貌，盡量使用原有之建材暨營建方式修復。<br /> 4. 禁止於古物、古蹟上刻劃不必要之文字圖形暨牌示。<br /> 5. 經管理處同意之學術機構得從事考古研究，惟不得破壞文化資產。<br /> 6. 其他有關遺址及經發現違古物之保存、維護、本管制原則未規定者，依文化資產保存法相關規定維護之。</p> <p>一般管制區</p> <p>　一般管制區在不違背國家公園計畫目標與原則下，准許原有土地利用型態。其資源、土地與建築物利用應依下列規定：</p> <p>* 區內林木之伐採更新除依下列規定，應經國家公園管理處之核定：</p> <p>基於國土保安，區內保安森林地除為國家公園計畫、國防等需要、並合乎森林法規定外，禁止伐採。<br /> 遊憩區四周眺望所及之鄰近區域，不宜從事伐採，且鄰近遊憩區栽植之樹種，應與周圍附近之林相調合。</p> <p>* 第一類一般管制區（管一）之土地建築使用依下列規定：</p> <p>本區主要為傳統聚落，依各聚落特性，由管理處分別研擬細部計畫與建築設計規範，報經國家公園主管機關核定後實施。<br /> 區內土地原則區分為「歷史風貌用地」、「生活發展用地」、及「外圍緩衝用地」等，其建蔽率、建築高度、建築材料、外型景觀、容許使用設施與容許商業或居住等使用行為、獎勵方式、管理服務計畫等，依該細部計畫內容為準。</p> <p>* 第二類一般管制區（管二）之土地建築使用規定如下：</p> <p>區內原有合法建築物，准予新建、增建、改建與修建，其建築可採原建築面積或建蔽率不得超過百分之四十，建築高度不得超過二層樓或簷高七公尺，且最大建築基地面積不得超過一六五平方公尺，但寺廟得保持原高度與建築基地面積。<br /> 具農民身份，且在當地設籍五年以上，因子女結婚需要，得申請新建農舍，其建蔽率不得超過百分之十，建築高度不得超過二層樓或簷高七公尺，且最大建築基地面積不得超過一五０平方公尺，並不得違法變更使用。<br /> 已申請建築農舍之土地，其百分之九十空地比之部份，應由管理處在地籍圖上著色，不得再建築使用。</p> <h1><span>參考文獻 * <a href="http://kmhouse.wikidot.com/mofnpb28">http://kmhouse.wikidot.com/mofnpb28</a></span></h1> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Tue, 09 Nov 2010 01:26:51 +0000 分區使用管制說明
    特別景觀區

    　特別景觀區內土地以保護特殊天然景緻、及具有重要歷史紀念價值之特殊景觀為主，其資源、土地利用及建築物，應依照下列規定：

    1. 為保護特別景觀區特殊資源，遊客不得離開步道或觀景地帶。
    2. 特別景觀內原有建築物或工程設施之修建、改建或增建，需先徵得管理處之許可；區可除為資源保育、展示、及國防需要，經管理處許可外，禁止新建任何建築物、道路、橋樑或其他工程設施。
    3. 區內未經許可禁止改變原有地形、勘採礦物或土石、敲打或搬運任何岩石。
    4. 區內除解說設施外，禁止廣告招牌之設置。
    5. 區內除遭受風害、病蟲暨基於修護景絰之殘材處理外，禁止從事林木伐採。

    遊憩區

    　遊憩區之土地利用，應依下列之規定：

    1. 遊憩區之闢建，宜發揮自然性與活動性，配合地形地物，並著重環境美化，其建物設計之外型、建材與色彩，宜與自然環境調和，且避免過多人工設施。
    2. 遊憩區應擬定細部計畫，經國家公園主管機關核定後實施。
    3. 遊憩區內容許之各種使用設施及投資建設管理計畫，依該細部計畫所定內容為準。

    史蹟保存區

    　史蹟保存區內之土地以保存文化遺址及遺跡為主，其建築物暨土地使用，應依下列規定：

    1. 文化遺跡、紀念物暨經依指定保存之建築物之修繕、整建，由管理處擬定管理維護計劃，報經國家公園主管機關核准後實施。
    2. 區內禁止林木採伐、開採礦行為。
    3. 所有遺址、遺跡應經考證、建立資料，如確需整修、重建，應忠於原貌，盡量使用原有之建材暨營建方式修復。
    4. 禁止於古物、古蹟上刻劃不必要之文字圖形暨牌示。
    5. 經管理處同意之學術機構得從事考古研究，惟不得破壞文化資產。
    6. 其他有關遺址及經發現違古物之保存、維護、本管制原則未規定者，依文化資產保存法相關規定維護之。

    一般管制區

    　一般管制區在不違背國家公園計畫目標與原則下，准許原有土地利用型態。其資源、土地與建築物利用應依下列規定：

    * 區內林木之伐採更新除依下列規定，應經國家公園管理處之核定：

    基於國土保安，區內保安森林地除為國家公園計畫、國防等需要、並合乎森林法規定外，禁止伐採。
    遊憩區四周眺望所及之鄰近區域，不宜從事伐採，且鄰近遊憩區栽植之樹種，應與周圍附近之林相調合。

    * 第一類一般管制區（管一）之土地建築使用依下列規定：

    本區主要為傳統聚落，依各聚落特性，由管理處分別研擬細部計畫與建築設計規範，報經國家公園主管機關核定後實施。
    區內土地原則區分為「歷史風貌用地」、「生活發展用地」、及「外圍緩衝用地」等，其建蔽率、建築高度、建築材料、外型景觀、容許使用設施與容許商業或居住等使用行為、獎勵方式、管理服務計畫等，依該細部計畫內容為準。

    * 第二類一般管制區（管二）之土地建築使用規定如下：

    區內原有合法建築物，准予新建、增建、改建與修建，其建築可採原建築面積或建蔽率不得超過百分之四十，建築高度不得超過二層樓或簷高七公尺，且最大建築基地面積不得超過一六五平方公尺，但寺廟得保持原高度與建築基地面積。
    具農民身份，且在當地設籍五年以上，因子女結婚需要，得申請新建農舍，其建蔽率不得超過百分之十，建築高度不得超過二層樓或簷高七公尺，且最大建築基地面積不得超過一五０平方公尺，並不得違法變更使用。
    已申請建築農舍之土地，其百分之九十空地比之部份，應由管理處在地籍圖上著色，不得再建築使用。

    參考文獻 * http://kmhouse.wikidot.com/mofnpb28

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    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:1001web 一千零一網 http://ccckmit.wikidot.com/note:1001web <h1><span>Weaving the Web &#8212; Tim Berners-Lee</span></h1> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Thu, 03 Jun 2010 06:58:46 +0000 Weaving the Web — Tim Berners-Lee

    (中文版：一千零一網 — 台灣商務印書館, 張介英 徐子超 譯)

    Tim Berner-Lee 是 World Wide Web 的發明人，從他身上、我看到了一個無私的高尚心靈。

    Tim 並非是一個教授，沒有博士學位，實際上他只是一個 MIS 人員，在 CERN 這個物理學研究中心作研發電腦程式以便幫助其他物理學家能有效的分享與管理資訊。

    大部分人做研究是為了想發明一個有用的理論或設備，以解決某一個問題，然而、Tim 與一般研究者最大的不同，在於他是為了幫助他人作研究而進行研究，我們常會以幫助自己取得優勢的角度作研究，Tim 卻以為幫助全球累積知識的角度作研究。

    剛開始時，他們把想法告訴各個現成的 hypertext 瀏覽編輯器的生產廠商，可以作一個在 Internet 上的 hypertext 瀏覽編輯器，但是卻都沒有人願意投入，於是他們迫不得已只好自己動手，除了設計出 url, http:, html以外，還自己在 NeXT 系統上設計出了一個Internet 上的 hypertext 瀏覽編輯器，還要寫一個 web server，當他們設計出第一個版本時，之後、他們要到處去請求別人來使用他們的系統，然而卻因為 NeXT 太少人有而面臨困難，甚至為了開發這個系統而差點被 CERN 炒魷魚。

    Tim 現在是 Web Consortium 的理事，他們仍在推動一些幫助人與人之間能夠合作的更好的計畫，其中XML 是一個已經為大家所熟知的，RDF 將會是另一個幫助大家累積之事的協定。

    本書中提到了許多有用的觀念，例如：

    信任網路：由於第三者可以自由的連結一份文件，因此、網站的信用就可以以其連結對象來決定，如果一個國家的商業司設定一個首頁，記錄了全國的各個商業單位名稱及其 URL ，則每當消費者想進行一筆交易時， Browser 會自動連到商業司檢查此公司是否為一合法可以販賣該產品的公司，若是的話才進行交易，VISA 或 MASTER 也可以設立一個首頁記錄所有會員網店的名單，如此、同樣可以確保消費者不會將卡號輸入到非法網店當中。

    從他們作的一些程式我們可以看到他們的無私與熱情，例如：Jigsaw 是一個類似 Frontpage 的簡單版，但是有一個 Frontpage 所不具有的功能，就是他允許多人共同合作編輯一個 html 文件，並且會以精簡的空間記錄下所有的版本差異，這個程式的目的是要詳實的紀錄一個思想 (文件所代表者) 的整個發展過程，而不光是最後結果，這將可以使思想的發展過程透明化，這些小動作實際上將可以造成很大的影響。

    在大家政等待著下一個世紀的第一道曙光的同時，我寫下這篇文章，Tim 讓我看到了下一世紀的心靈上的曙光，期待大家都能有像他一樣的心胸，如果您對這篇文章有所感觸，也請您分享給他人。

    by ccckmitccckmit

    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:poem 詩的手記 http://ccckmit.wikidot.com/note:poem <h1><span>迪更斯、雙城記</span></h1> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Thu, 03 Jun 2010 06:47:27 +0000 迪更斯、雙城記 
    這是好得不能在好的時代，這是壞得不能再壞的時代。 這是閃耀著智慧的歲月，這是充滿著愚蠢的歲月。 我們面前無所不能，我們面前一無所有。 我們大家都在上天堂，我們大家都在下地獄。

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    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:madebytaiwan 活力 - 陳鍾誠的閱讀筆記 http://ccckmit.wikidot.com/note:madebytaiwan <ol> <li><a href="http://www.scribd.com/doc/25353102/%E5%8F%B0%E7%81%A3%E9%9B%BB%E5%AD%90%E7%94%A2%E6%A5%AD%E7%99%BC%E5%B1%95%E5%8F%B2">台灣電子產業發展史投影片</a></li> </ol> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Fri, 26 Feb 2010 00:53:20 +0000
  • 台灣電子產業發展史投影片

    • 電子產業史：

    年份 ~類 事件
    1958 學 新竹交通大學創立，只有一個電子研究所。
    1963 學 交大開始半導體生產的研究。
    1964 學 交大成立半導體實驗室。
    1966 學 交大淩宏璋、張俊彥與郭雙發教授成功製造出台灣第一顆 IC。
    1966 產 高雄設立加工出口區，高雄電子公司成立，開始做『電晶體』的裝配
    1967 產 高雄電子公司開始做『積體電路』的裝配。
    1969 產 飛利浦建元電子公司開始做『積體電路』的裝配，台灣通用器材開始生產『二極體』。環宇電子公司成立開始做『電晶體』 ，『積體電路』的裝配。
    1970 產 交大團隊成立萬邦電子，但於 1987 年被華新集團併購。萬邦訓練出一批雙極 (Bipolar) 技術成熟的 IC 工程師。
    1970 產 RCA在1970年來台投資消費性電子產業，在新竹、宜蘭和桃園設廠，享受獎投條例的種種補貼和優惠，利用台灣充沛而廉價的勞動力進行生產。剛開始，生產黑白電視機、彩色電視機基座、電視機零組件，並投資半導體封裝業 (在全盛時期員工高達一萬人)。
    1970 產 德州儀器公司開始做『積體電路』的裝配，菱生精密開始做積體電路的裝配，交大成功製作出台灣第一片晶圓。三愛電子成立。
    1971 產 RCA 與台灣安培開始做『積體電路』的裝配，華泰電子公司開始做『積體電路』的裝配。
    1973 產 萬邦電子公司開始做『積體電路』的裝配，菱生公司與三菱公司開始做『電晶體』的裝配。
    1974 官 潘文淵得到當時經濟部長孫運璿的支持，前往美國成立電子技術顧問委員會，決定自美國引進 IC 製造技術，並決定以CMOS 技術為主。該會成立評選委員會，委員有方賢齊、胡定華、杜俊元、溫鼎勳及張俊彥。
    1974 官 潘文淵於新竹成立工研院電子工業研究發展中心，由康寶煌擔任主任，並借調交大胡定華為副主任。楊丁元、史欽泰、章青駒等人均於此時期進入該團體。立法院通過電子所發展積體電路的四年1,000萬美元預算 (當時的台灣平均國民所得僅400美元)。
    1974 產 鴻海塑膠成立，州際電子公司開始做二極體之裝配，集成電子公司開始生產電晶體。
    1975 官 潘文淵說服 RCA 以350萬美金較低的價錢技術移轉工研院，通過 RCA 為合作對象，其中涵蓋代訓 330 人次電路設計、光罩製作、晶圓製作、封裝、測試、應用與生產管理等人才。
    1975 產 台灣光寶電子開始裝配發光二極體，新美化精機開始製造焊線機。
    1976 官 潘文淵 (三月) 與 RCA 簽訂「積體電路技術移轉授權合約」，合約保證良率 17% (五月) 第一批種子部隊赴美踏上訓練旅程，包含曹興誠、章青駒、蔡明介、曾繁城 等人。
    1976 產 宏碁電腦成立，台灣東京晶體開始裝配『電晶體』，萬邦電子公司開始製造 GaAsP 發光二極體，同欣電子公司開始製造厚膜混合積體電路。大同公司成立矽晶中心開始籌備生產矽晶片，欣賢電子公司開始製造層流台。
    1977 官 (五月) 完成三百人日在 RCA 的訓練，擔任建場、裝機、試車、訓練等工作，3吋晶圓示範工廠 (十月) 落成；(十二月十六日) 製成第一片積體電路。建廠後六個月、良率達 70%，遠超過 RCA 之預期。
    1977 學 交大半導體實驗室擴充為半導體研發中心
    1977 產 電正電子開始做整流二極體，高雄日立電子開始做電晶體裝配，大聯半導體開始做 IC 裝配，光源電子開始裝配太陽電池。
    1977 美 Apple發展出 個人電腦 Apple II。
    1978 官 工研院示範工廠首次接受客戶委託設計 IC，電子所與電信所合作雙極積體電路
    1978 產 台灣東京晶體開始裝配二極體
    1979 官 電子所積體電路技術計畫移轉民間，以RCA 技術轉移後成立的晶圓廠，協助聯華電子籌組與建廠，並由杜俊元出任第一任總經理。
    1979 官 電子所第一批雙極積體電路試製成功
    1979 產 萬邦電子開始製造 GaAs紅外線二極體，光電晶體及光電耦合器
    1980 官 科學園區成立，聯電第一家登記，生產電子錶、計算機與電視用 IC。
    1980 產 統一企業成立電子事業部籌備製造雙擊功率電晶體及太陽電池，大王電子公司成立開始籌備製造MOS 功率電晶體，光達電子公司成立開始籌備製造 LED 及整流二極體。
    1981 美 IBM 發展出 PC ，很成功。Osborne 發展出可攜型電腦，又貴又大台，不成功。
    1981 產 中美矽晶開始生產矽晶片
    1981 官 電子所四位元單晶片微電腦 IC 研製成功，開始提供半客戶委託設計 IC 服務，完成光罩自製系統，完成開發 N 通道矽閘 MOS 製程技術。
    1982 產 聯電量產，11月損益平衡，營業額一億九千萬，員工380人，隔年六月，月銷售額達一億元，全年營業額暴增至11億，員工610人。太欣半導體設計公司成立。
    1982 官 工研院接連開發計時器、電話機、音樂記憶體、閘排列、語音合成、微電腦、計算器、音響、類比/數位轉換 IC 成功。
    1983 產 RCA不敵韓國低價競爭，因此接受經濟部建議，轉入電子資訊業。
    1983 官 工研院與國科會合作開始 MPC 計畫、建立大學內 IC 設計與 CAD 研究能力。工研院專案，成立經VLSI 實驗工廠，以促進台灣 IC 設計工業的發展
    1983 產 IC 相關公司開始萌芽(合德 IC 設計、日月光、華旭封裝)。(1983-1985)
    1984 產 RCA增資將桃園廠黑白電視機生產線「升級」為生產黑白及彩色的電腦螢幕。
    1985 產 美國工資終於不敵台灣，RCA關閉美國生產線，將彩色電視機的生產轉移到台灣。
    1985 官 張忠謀接任工業技術研究院院長，提出將 VLSI 實驗工廠轉移民間成立代工公司之構想，潘文淵繼續領導顧問團協助開發研究工作，工研院開始電子束精密光罩製作服務，成立共同設計中心，推廣 IC 設計服務。
    1985 產 工研院與華智公司發展成功1.5微米CMOS 256K DRAM。IC 電路公司接連成立(其朋設計、漢磊製造、Motorola封裝)。 (1985-1987)
    1986 官 台幣升值，台灣的勞動力價格相對高漲。
    1986 產 益華 CAD 公司成立、(設計：通泰、普盛　制造：國善)
    1987 官 完成超大型積體電路案，張忠謀提出將 VLSI 實驗工廠轉移民間成立代工公司之構想實現，成立「台積電」，張忠謀成為董事長。
    1987 官 進行「次微米製程技術計畫」。
    1987 日 Toshiba 發展出 T1000型筆記型電腦，6.25磅，不太成功。
    1987 產 電腦業：廣達成立，IC 設計：大智、矽統、揚智、瑞昱、詮華、華展、群立、普騰成立，IC 製造：天下、台積、華邦、華隆微成立。
    1988 產 台積電進入量產階段，IC 製造公司增至六家。IC 設計：一華、華麥、飛虹成立，IC 製造：合泰、臺灣光罩、偉智IC 封裝：福雷、立衛。
    1989 美國 Compaq 發展出LTE/286的筆記型電腦，七磅，成功。
    1989 產 IC 製造廠大量成立，達 13 家，IC 設計：勁傑、偉詮，IC 製造：旺宏，IC 封裝：華特、巨大、微矽。台灣光罩公司成立。偉詮公司進入園區，從事數位/類比 IC 專業設計。
    1989 官 草擬晶片保護法，規劃次微米製程發展計畫，由 ERSO 與業者共同合作進行。
    1990 產 新台科技成立，使台灣的光罩公司增為兩家。景氣衰退，多家廠商進行人力結構調整，並積極與國外技術合作。偉智與合泰建廠落成啟用，加入 IC 製造行列。巨大與矽品購裝廠進行策略聯盟。半導體技術列入台灣未來十年的十大新興產業。Intel 與台積電、聯電合作生產記憶體。裕創公司進入園區，專業為次微米計畫進行記憶體生產。IC 設計：凌陽、矽成創立，IC 製造：德碁成立。
    1991 產 華邦成功開發國產首顆 64K SRAM，鑫成科技完成 SMT 封裝廠，天下電子發生財務危機，尋求資金紓困，旺宏與日本 NKK 策略聯盟。茂矽、華智首開 IC 廠合併先例，於 10/22 簽約。IC 設計：鈺創、民生成立，IC 製造：茂矽成立，IC 封裝：鑫成成立。
    1992 官 電子所與聯電，台積電簽訂次微米製程技術授權合約，並成立次微米製程技術使用者同盟會。
    1992 產 旺宏 與 MIPS 簽訂 R3000 RISC 技術授權合約。茂矽華智由太平洋電線電纜接手經營，胡洪九接任董事長。漢磊科技新廠完工，生產 Bipolar IC。華邦 VLSI 二廠落成，合泰擴廠。電子所加速進行 MCM 技術開發，自 PMC 公司引進五層導體 MCM 量產技術。各半導體廠陸續進入 0.6 微米製程。IC 設計：巨華、冠林、沛亨成立。
    1993 官 次微米實驗室落成，是國內第一座八吋晶圓廠。國科會晶片設計製作中心成立。
    1993 產 台灣茂矽與日本 OKI 簽訂合作協議，將轉移 4M DRAM技術。
    1993 日 日本住友工廠爆炸，造成環氧樹酯缺貨
    1993 產 台積電三廠動工，德碁斥資16億提升設備。IC 設計：宇慶、台晶。IC 封裝：矽豐、大眾。
    1994 產 矽豐公司進軍高腳數 IC 測試市場。華邦完成亞洲首顆 MPEG 標準的影像壓縮 IC。聯電、華邦開發完成 0.5 微米製程。南亞與 OKI 簽訂技術轉移契約。IC 製造：世界先進、力晶、嘉蓄、南亞成立。IC 封裝：華新先進、福懋、致福、日生科技成立。
    1995 產 華新先進公司成立。德碁生產 4M DRAM。南亞 DRAM 廠動土。台積電四廠動工、世界先進二廠動工，德碁二廠動工、茂矽三廠動工。南亞科技公司成立。旺宏推出 16M Flash IC。大眾電腦 IC 測試暨封裝公司啟用。聯電與 S3、alliance合資成立八吋晶圓代工廠 (聯誠)。聯電與 Trident、ATI、ISSI合資成立聯瑞公司。台積電宣布將在美國成立八吋晶圓廠。華邦與東芝策略聯盟。

    電子汙染史：

    產業

    電子業

    聯電：曹興誠 (台大、交大)、宣明智 (交大)、方賢 (交大)、杜俊元 (交大)
    台積電：張忠謀 (麻省理工、史丹佛)、曾繁城 (交大、成大)
    華邦：焦佑鈞 (交大)、章青駒 (台大)
    旺宏：胡定華 (交大)、吳敏求 (成大)
    凌陽：黃洲杰 (台大)、蔡國智 (交大)
    德碁：施振榮 (交大)
    世大：邱光一 (交大 、成大)、張汝京 (台大)
    茂矽：蔡南雄 (交大)、胡洪九 (成大)
    茂德：胡洪九 (成大)、蔡南雄 (交大、台大)

    資訊業

    宏碁：施振榮 (交大)
    神達：苗豐強 (UCB)、蘇亮 (交大)、杜蘇伍 (交大)、蔡賜豐 (交大)
    廣達：林百里 (台大)
    大眾：簡明仁 (交大)
    力捷：黃崇仁 (台大)
    華碩：施崇棠 (交大、台大)

    ABW家族:宏碁 (Acer)、明基 (BenQ)、緯創 (Wistron)。

    能源業

    相關網站

    1. 台灣工業文化資產網

    參考文獻

    1. 張俊彥、游伯龍，活力，時報出版社，2002。
    2. 潘文淵先生簡介
    3. 孫窮理, [http://www.bamboo.hc.edu.tw/workshop/session10/visit/wastewater/coolloud.html 竹科與RCA, 2001/04/12, 苦勞工作站。
    4. 燃矽晶之火 IC產值突破兆元的故事
    5. 1111人力銀行：名人小傳
    6. [www.stanshares.com.tw/ 施先生薪傳網站(StanShares)]
    7. 百度百科

    by ccckmitccckmit

    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:poweranalysis 權力的剖析 http://ccckmit.wikidot.com/note:poweranalysis <p>權力可分為三類</p> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Wed, 16 Jun 2010 09:28:07 +0000 權力可分為三類

    1. 懲罰權力：主要載體為人力或武器，利用處罰的方式施行權力。
    2. 補償權力：主要載體為金錢或物品，利用獎賞的方式施行權力。
    3. 調控權力：主要載體為教育與思想，利用洗腦的方式施行權力。

    權力的品質：調控權力 > 補償權利 > 懲罰權力。

    by ccckmitccckmit

    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:futureofcapitalism 閱讀筆記：資本主義的未來 http://ccckmit.wikidot.com/note:futureofcapitalism <ul> <li>The Future of Capitalism – Lester C. Thurow</li> <li>資本主義的未來 &#8212; 梭羅</li> </ul> <h1><span>五大板塊</span></h1> <h1><span>1. 資訊與知識產業的興起 – 無地理限制的公司。</span></h1> <ul> <li>在知識產業時代，由於資本和勞動之間的差別不復存在，它們之間的比例也就不再是具有意義的變數。</li> <li>比較利益論仍然能夠成立，但一個國家的比較利益是由該國所從事的行為所造就的，確切的說是這個國家進行了哪方面的投資活動。</li> <li>那些有能力將全球所必須的技術整合一體的人，合該他們是收入最高的知識工作者 – 是菁英中的菁英。</li> <li>一個人的辦公室是其安樂窩。僅以一紙命令要人放棄其私人辦公室，會掀起一場革命。成功者將屬於那些能改變這種社會現象方法的人。</li> <li>電子媒體固然可以進行邏輯表達，但用來挑動情緒原比傳達邏輯信息更為方便。從書寫文字到視聽傳媒的轉變正在改變著我們的各種思維和處事的方式。大眾在邏輯上所抵制的，卻在情感上予以接受。</li> <li>傳媒成了世俗上的宗教，他作為左右我們大腦中認知真實事物的主導力量，基本取代了歷史、民族文化、真正的宗教信仰、家庭、以及朋友。</li> <li>雖然資本主義與電視文化因為賺錢而彼此適應，但他們的價值觀卻完全相反，資本主義若想存活，就必須投資在未來。</li> <li>現在電子技術促成了徹底的個人主義。與其說是國家領袖控制了大眾文化，不如說是大眾文化在控制國家領袖。</li> <li>電視不再反應事實，他就是事實。</li> <li>獎勵發明的極大化將要求長時間、嚴格執行壟斷權，而獎勵傳播知識的極大化將要求便利和免費的複製，專利和版權在這兩者之間始終處於內部緊張狀態。</li> <li>有了現代通訊技術，智能不必及群集在一起，資產之間的溝通比資產的集中性更為重要。</li> <li>人力資本與實物資本有三點主要的不同 (1) 人力資本不能佔有，資本家不會對不能佔有的東西進行投資。(2) 人力資本的投資常常比資本主義所允許的時間視野要長遠的多。 (3) 知識投資必須做到足以產生人工智能產業，而他只能在社會的範疇下進行，這與資本主義的個人主義取向完全不同。</li> <li>私人資本主義的時間視野實在太短，以致於無法適應教育的時間常數。</li> </ul> <h1><span>2. 共產主義的終結 – 習於被統治的人與土地加入資本市場。</span></h1> <ul> <li>一場結束共產主義的地震，讓十九億人墜入了資本主義的世界。</li> <li>共產主義與儒家文化在教育上扮演了彼此強化的角色。</li> </ul> <h1><span>3. 成長、移民潮與老化 – 富裕而不工作的年老人口 vs. 實質工資的下降</span></h1> <ul> <li>出生在人口成長率快速的窮國人民終將死在窮國之中。移民的動機有部分是為了能在第一世界取得高收入所吸引，另一部份是由於第三世界的惡劣條件所推。</li> <li>貧富差距的增大，多數人實質工資持續下滑。</li> <li>企業改造中裁減人力是一種技巧，使全職性工作變為兼職性工作。</li> <li>經濟賽局的核心由『工作』轉向『』</li> <li>無所事事的無產階級，家庭不再能照顧自己，最大的原因在於經濟體制 <ul> <li>柯林頓：『在我們的社會中，有一群人沒有明確的謀生方式，…這些被拋棄和退出社會的人，他們是八十年代容景所遺棄的一群，並且目前生活在與世界隔絕當中。他們不投票、不工作、不舉發犯罪、不必送他們的孩子上學，而且有時甚至沒有一部電話來接聽別人的呼叫。在他們所生活的真空中，社會能否對他們有甚麼要求或有無全力來監控他們就不是很清楚了』</li> </ul> </li> <li>家庭結構的瓦解是世界性的，原因是：男性充當主要供應者的能力變小了，加上兒童比以前需要費用更多、時間更長的教育，以及少年兒童做鐘點工或季節工來補貼家用收入的機會越來越少，兒童以不成其為『利潤中心』而變做『成本中心』。</li> <li>今天的社會無法把男人造就成父親，男人退出了家庭。為一個家庭做出必要的犧牲需要有一個社會價值來支撐，然而催生這個社會價值的壓力從何而來？流行的價值觀要求選擇而不是約束。天性造就了母親，但是社會不得不造就父親。</li> <li>具『競爭力的個人主義』的增長是以『家庭連帶責任』的消失為代價。以『我』為主的消費文化驅逐了以『我們』為主的投資文化。</li> <li>歷史上從來沒有單親成為社會通則，但一個人掙錢的中產階級家庭已經滅跡。</li> </ul> <h1><span>4. 各國經濟往來的全球化走向 – 國家分裂、區域貿易集團增長。</span></h1> <ul> <li>消費者究竟在擁有之前或之後付款，可謂極具關鍵。如果消費者在購買之前累積資金，就可以利用他們的儲蓄進行生產性的投資，直到他們儲蓄足以購買他們所需的物品。如果購買之後才清償貸款，也就是其他人必須將儲蓄先墊給他們。</li> </ul> <h1><span>5. 世界主導力量多極化的來臨 &#8212; 。</span></h1> <h1><span>語錄</span></h1> <ul> <li>觀察：資本主義的永恆真理：增長、充分就業、金融穩定、提高實質工資 – 看起來似乎一如資本主義的敵人一樣的消失。</li> <li>觀察：些掌管現有制度的人，不管他們的政治型態如何的左傾和具革命性，都是社會的保守派。</li> <li>觀察：有錢人比馬克斯所認知的更聰明，他們瞭解自己長期的生存取決於消除革命條件。</li> <li>觀察：事實證明激發多數人為社會目標而長期艱苦的工作是不可能的，社會主義因而失敗，個人價值勝利了。</li> <li>觀察：勞工無論在封建主義或資本主義制度下都不是決策者，因為在封建主義下的土地是關鍵的戰略元素，在資本主義下機械能是關鍵的戰略元素。</li> <li>觀察：資本主義也需要做意識型態上的改變。在中世紀，貪婪是所有罪惡中最壞的，而商人從不為上帝所喜。資本主義需要一個貪婪是美德，而商人為上帝所喜的世界。</li> <li>觀察：失敗打開了思想的窗戶來思考做事的新方法。</li> <li>觀察：當信念與技術和諧時，社會就繁榮。在信念不可避免的有了變化並與技術變的不和諧時，社會就衰退。埃及需要一種意識型態用來說服大批人集體興建維護公共堤壩，以便將淤泥和水流在河岸上，這種意識型態造就了金字塔的建立。</li> <li>觀察：羅馬人的成功不是由於技術，而是由於他們的意識型態。</li> <li>觀察：無論資本主義或民主制度都不是一個統一的意識型態，兩者都屬程序性的意識型態，也都主張：如果你按照建議的進程辦，將比不照這麼辦的人過得好。</li> <li>觀察：智能是知識經濟中的關鍵戰略元素，不能被資本主擁有。當以智能為主軸的廠商試圖引進不管式的資本主時，造雨者(擁有技能的人)只好把技能帶到別家公司去，因為他們從資本家那裡得不到所需要的。</li> <li>觀察：追隨者始終在創造領導者，領導者很少創造追隨者。沒有了追隨者的領導人不是領導人。</li> <li>觀察：共產主義國家不曾有效的經營民用經濟，但是他經營了極好的教育制度。</li> <li>觀察：收入分配不平均的原因，問題重點在於『骨頭的分配』，而不是狗與狗之間『獵骨頭技能』的分配，有些狗得到大骨頭，有些只得到骨屑。</li> <li>觀察：信念的變化比現實的變化慢，通貨膨脹不存在了，但是打擊通貨膨脹仍是央行的政策。</li> <li>觀察：日本做生意的方法有助於形成一個較為密閉式的人人平等的社會，美國人做生意的方法卻強化不平等的程度。</li> <li>觀察：理論上存貨週期應當在高漲時賣盡存貨，在低潮時累積存貨，當今採用現代資訊技術和及時庫存精確計算的技術，應使此能力更強。但實際上、那些控制存貨投資的人，總是造成存貨的強勁上生或下降的趨勢，使這些趨勢更糟而不是更好。隨著存貨絕對數量相對於生產產量的下降，存貨的易變性增加，就像一個衝向懸崖邊緣的人，他跑得月快並且月接近懸崖邊緣，其跌下的危險也越大。</li> <li>觀察：聰明的人類怎麼就看不見資產高估後將出現的後果呢？答案在於人類的貪婪。每次泡沫結束後，人們都認為再也不會發生這種事了，但實際上他還會出現，人們對往事的記憶會褪色，而通向泡沫頂峰道路上的利潤卻如此的巨大。</li> <li>觀察：缺少一個更美好未來的強烈憧憬，社會和經濟就會癱瘓。沒有宏偉的規劃，每個人就會開始制訂提高他們自己收入或財富的微型計畫。</li> </ul> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Fri, 04 Jun 2010 04:19:30 +0000
  • The Future of Capitalism – Lester C. Thurow
  • 資本主義的未來 — 梭羅

    • 五大板塊

    1. 資訊與知識產業的興起 – 無地理限制的公司。

    • 在知識產業時代，由於資本和勞動之間的差別不復存在，它們之間的比例也就不再是具有意義的變數。
    • 比較利益論仍然能夠成立，但一個國家的比較利益是由該國所從事的行為所造就的，確切的說是這個國家進行了哪方面的投資活動。
    • 那些有能力將全球所必須的技術整合一體的人，合該他們是收入最高的知識工作者 – 是菁英中的菁英。
    • 一個人的辦公室是其安樂窩。僅以一紙命令要人放棄其私人辦公室，會掀起一場革命。成功者將屬於那些能改變這種社會現象方法的人。
    • 電子媒體固然可以進行邏輯表達，但用來挑動情緒原比傳達邏輯信息更為方便。從書寫文字到視聽傳媒的轉變正在改變著我們的各種思維和處事的方式。大眾在邏輯上所抵制的，卻在情感上予以接受。
    • 傳媒成了世俗上的宗教，他作為左右我們大腦中認知真實事物的主導力量，基本取代了歷史、民族文化、真正的宗教信仰、家庭、以及朋友。
    • 雖然資本主義與電視文化因為賺錢而彼此適應，但他們的價值觀卻完全相反，資本主義若想存活，就必須投資在未來。
    • 現在電子技術促成了徹底的個人主義。與其說是國家領袖控制了大眾文化，不如說是大眾文化在控制國家領袖。
    • 電視不再反應事實，他就是事實。
    • 獎勵發明的極大化將要求長時間、嚴格執行壟斷權，而獎勵傳播知識的極大化將要求便利和免費的複製，專利和版權在這兩者之間始終處於內部緊張狀態。
    • 有了現代通訊技術，智能不必及群集在一起，資產之間的溝通比資產的集中性更為重要。
    • 人力資本與實物資本有三點主要的不同 (1) 人力資本不能佔有，資本家不會對不能佔有的東西進行投資。(2) 人力資本的投資常常比資本主義所允許的時間視野要長遠的多。 (3) 知識投資必須做到足以產生人工智能產業，而他只能在社會的範疇下進行，這與資本主義的個人主義取向完全不同。
    • 私人資本主義的時間視野實在太短，以致於無法適應教育的時間常數。

    2. 共產主義的終結 – 習於被統治的人與土地加入資本市場。

    • 一場結束共產主義的地震，讓十九億人墜入了資本主義的世界。
    • 共產主義與儒家文化在教育上扮演了彼此強化的角色。

    3. 成長、移民潮與老化 – 富裕而不工作的年老人口 vs. 實質工資的下降

    • 出生在人口成長率快速的窮國人民終將死在窮國之中。移民的動機有部分是為了能在第一世界取得高收入所吸引，另一部份是由於第三世界的惡劣條件所推。
    • 貧富差距的增大，多數人實質工資持續下滑。
    • 企業改造中裁減人力是一種技巧，使全職性工作變為兼職性工作。
    • 經濟賽局的核心由『工作』轉向『』
    • 無所事事的無產階級，家庭不再能照顧自己，最大的原因在於經濟體制
      • 柯林頓：『在我們的社會中，有一群人沒有明確的謀生方式，…這些被拋棄和退出社會的人，他們是八十年代容景所遺棄的一群，並且目前生活在與世界隔絕當中。他們不投票、不工作、不舉發犯罪、不必送他們的孩子上學，而且有時甚至沒有一部電話來接聽別人的呼叫。在他們所生活的真空中，社會能否對他們有甚麼要求或有無全力來監控他們就不是很清楚了』
    • 家庭結構的瓦解是世界性的，原因是：男性充當主要供應者的能力變小了，加上兒童比以前需要費用更多、時間更長的教育，以及少年兒童做鐘點工或季節工來補貼家用收入的機會越來越少，兒童以不成其為『利潤中心』而變做『成本中心』。
    • 今天的社會無法把男人造就成父親，男人退出了家庭。為一個家庭做出必要的犧牲需要有一個社會價值來支撐，然而催生這個社會價值的壓力從何而來？流行的價值觀要求選擇而不是約束。天性造就了母親，但是社會不得不造就父親。
    • 具『競爭力的個人主義』的增長是以『家庭連帶責任』的消失為代價。以『我』為主的消費文化驅逐了以『我們』為主的投資文化。
    • 歷史上從來沒有單親成為社會通則，但一個人掙錢的中產階級家庭已經滅跡。

    4. 各國經濟往來的全球化走向 – 國家分裂、區域貿易集團增長。

    • 消費者究竟在擁有之前或之後付款，可謂極具關鍵。如果消費者在購買之前累積資金，就可以利用他們的儲蓄進行生產性的投資，直到他們儲蓄足以購買他們所需的物品。如果購買之後才清償貸款，也就是其他人必須將儲蓄先墊給他們。

    5. 世界主導力量多極化的來臨 — 。

    語錄

    • 觀察：資本主義的永恆真理：增長、充分就業、金融穩定、提高實質工資 – 看起來似乎一如資本主義的敵人一樣的消失。
    • 觀察：些掌管現有制度的人，不管他們的政治型態如何的左傾和具革命性，都是社會的保守派。
    • 觀察：有錢人比馬克斯所認知的更聰明，他們瞭解自己長期的生存取決於消除革命條件。
    • 觀察：事實證明激發多數人為社會目標而長期艱苦的工作是不可能的，社會主義因而失敗，個人價值勝利了。
    • 觀察：勞工無論在封建主義或資本主義制度下都不是決策者，因為在封建主義下的土地是關鍵的戰略元素，在資本主義下機械能是關鍵的戰略元素。
    • 觀察：資本主義也需要做意識型態上的改變。在中世紀，貪婪是所有罪惡中最壞的，而商人從不為上帝所喜。資本主義需要一個貪婪是美德，而商人為上帝所喜的世界。
    • 觀察：失敗打開了思想的窗戶來思考做事的新方法。
    • 觀察：當信念與技術和諧時，社會就繁榮。在信念不可避免的有了變化並與技術變的不和諧時，社會就衰退。埃及需要一種意識型態用來說服大批人集體興建維護公共堤壩，以便將淤泥和水流在河岸上，這種意識型態造就了金字塔的建立。
    • 觀察：羅馬人的成功不是由於技術，而是由於他們的意識型態。
    • 觀察：無論資本主義或民主制度都不是一個統一的意識型態，兩者都屬程序性的意識型態，也都主張：如果你按照建議的進程辦，將比不照這麼辦的人過得好。
    • 觀察：智能是知識經濟中的關鍵戰略元素，不能被資本主擁有。當以智能為主軸的廠商試圖引進不管式的資本主時，造雨者(擁有技能的人)只好把技能帶到別家公司去，因為他們從資本家那裡得不到所需要的。
    • 觀察：追隨者始終在創造領導者，領導者很少創造追隨者。沒有了追隨者的領導人不是領導人。
    • 觀察：共產主義國家不曾有效的經營民用經濟，但是他經營了極好的教育制度。
    • 觀察：收入分配不平均的原因，問題重點在於『骨頭的分配』，而不是狗與狗之間『獵骨頭技能』的分配，有些狗得到大骨頭，有些只得到骨屑。
    • 觀察：信念的變化比現實的變化慢，通貨膨脹不存在了，但是打擊通貨膨脹仍是央行的政策。
    • 觀察：日本做生意的方法有助於形成一個較為密閉式的人人平等的社會，美國人做生意的方法卻強化不平等的程度。
    • 觀察：理論上存貨週期應當在高漲時賣盡存貨，在低潮時累積存貨，當今採用現代資訊技術和及時庫存精確計算的技術，應使此能力更強。但實際上、那些控制存貨投資的人，總是造成存貨的強勁上生或下降的趨勢，使這些趨勢更糟而不是更好。隨著存貨絕對數量相對於生產產量的下降，存貨的易變性增加，就像一個衝向懸崖邊緣的人，他跑得月快並且月接近懸崖邊緣，其跌下的危險也越大。
    • 觀察：聰明的人類怎麼就看不見資產高估後將出現的後果呢？答案在於人類的貪婪。每次泡沫結束後，人們都認為再也不會發生這種事了，但實際上他還會出現，人們對往事的記憶會褪色，而通向泡沫頂峰道路上的利潤卻如此的巨大。
    • 觀察：缺少一個更美好未來的強烈憧憬，社會和經濟就會癱瘓。沒有宏偉的規劃，每個人就會開始制訂提高他們自己收入或財富的微型計畫。

    by ccckmitccckmit

    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:organizationgrowthdecline Organizationgrowthdecline http://ccckmit.wikidot.com/note:organizationgrowthdecline <ul> <li>組織的盛衰 – 從歷史看企業再生 – 界屋太一 著 呂美女,吳國貞譯 – 麥田出版社</li> </ul> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Fri, 04 Jun 2010 04:25:49 +0000
  • 組織的盛衰 – 從歷史看企業再生 – 界屋太一 著 呂美女,吳國貞譯 – 麥田出版社
    • 觀察：組織隨規模的擴充，在某個階段必然開始產生質變。直接管理  間接管理  管理管理者。

    組織成長三部曲 (以豐臣秀吉為例)

    小型企業 (1-100人) – 組織彈性，不拘形式 – 秀吉 28 歲，部隊隊長。
    中型企業 (100-1000 人) – 加強管理規則 (易引發本土意識強烈，重視人情關係者的反彈) – 秀吉 35 歲，攻打淺井的總指揮官。
    大型企業 (1000 人 ~ ) – 將成長型轉為安定型（積極  倫理），或進行多角化 – 秀吉 48 歲，稱霸日本，選擇多角化 進軍朝鮮。
    問題：商業家臣(文治派：石田三成、小西行長) 與武士家臣 (家藤清正、黑田官兵) 利益衝突 – 但共同的利益是：同時擴大商業利益與武力地盤 – 攻打朝鮮。

    安定策略 – (以德川家康為例)

    採行縮編、均衡政策，強調成長慾望的缺失，懲罰成長型家臣，提倡勤勉與修養品格。

    組織的錯誤：

    • 1. 功能體的共同體化：
      • 現象一、 年資序列制，陷入『圈圈』情節，排除外來人才
      • 現象二、 隱瞞實情
      • 現象三、 均等主義
    • 2. 對舊環境過度適應：
      • 不能因應變化 （恃強而弱：在某種特定環境存活的生物，當遇到環境變化時，會很自然的展現自己最強的優點以因應危機，但可能搞錯方向，反而更糟），拒絕、排斥創造力。。
    • 3. 沈溺在過去成功的經驗中。

    共同體的問題：

    • 1. 優秀人才追求部門成長目標，反形成負面效果。
      • 組織的要素：成員、共識、規範、指令與職務、共同資訊。

    優良組織的條件

    • 1. 大 （資訊時代，變化快速，流量比定量重要）
      • 定量：人數、物資或錢財、資訊的多樣化。
      • 流量：往來客戶數、營業額或利潤、流動的資訊量。
    • 2. 穩固
      • 歸屬感
      • 資訊的共通性
    • 3. 強
      • 迅速、確實、集中

    組織的目的

    • 問題一：存在的目的不同於成立的目的 （共同體化） 。
    • 問題二：把手段變成目的 (例如：1. 為繁榮需維持財政均衡 – 財政部反而將財政均衡視為目的。2. 為避免產業受傷必須抑制通貨膨脹，央行反而將抑制通貨膨脹視為目的。)
    • 問題三：組織的目的與成員的目的不一致。
      • 共同體：以滿足成員的需求為目的，重視成員口碑。
      • 功能體：以達成既定目標為目的，重視成員績效。

    將共同體轉為功能體的步驟 (以織田信長為例)

    1. 瓦解共同體的組織原理 (以金錢雇用傭兵，引用原本不屬於共同體的成員，成立軍人集團，採行兵農分離制度)。(小心共同體舊成員的反對，弟弟信行代表的舊勢力)
    2. 切斷共同體的基盤 (切斷土地-村落的聯繫，強迫重要部屬遷住到其轄區內 – 連續遷都四次)。
    3. 切斷共同體的輔助系統 (回收專利費，切斷紅頂商人繳交專利費給寺廟、官府的管道)。
    4. 瓦解共同體的人事原則 (實施以客觀成績評定的實力考核人事制度)。
    5. 建立最適合發揮功能的物質環境 (引進槍砲、建立軍艦運輸通道)。
    6. 確立功能性組織 (1. 設立工兵及運輸兵 2. 確立軍制『決策管理』、軍令『作戰』分離制度 3. 中樞管理功能與地方軍事功能劃分)

    功能體人才的分類

    • 1. 領導者 (經營者：劉邦)
      • 任務：1. 樹立明確概念，正確傳達組織任務 2. 確立並傳達組織的基本方針 3. 整合調度。
      • 方法：1. 表明領導者的意圖與志向 2. 根據部屬行動給予指導 3. 營造有利氣氛。
    • 2. 技術主任 (參謀、宰相：張良)
      1. 具有把握現狀、預測未來的創造力。
      2. 參謀的創意必須具有可行性。
      3. 積極企畫的個性。
    • 3. 事物主任 (輔佐人員、後勤：蕭何)
      1. 不爭功的個性。
      2. 堅守經營者的基本方針。
      3. 絕對不能有成為繼任者的念頭。
    • 4. 現場指揮 (將軍：韓信)
      1. 具有精深的專業知識
      2. 具有決策判斷力
      3. 具有勤勞的個性
      4. 具有掌握全體人心的能耐

    智價革命

    1. 同時擁有生產手段和勞力的專職人員增加。
    2. 地區結構改變 (不再分為商業區，工業區，住宅區.. ，而是混合於一個網路社區)
    3. 家庭結構改變 (自給自足, 家庭成員不再互相依賴)
    4. 企業組織改變 (爵士樂隊型的個人化組織)
      • 地位造就人才的現象不再存在 (地位造就人才是因上層人員才擁有彙整的資料, 但電腦網路改變了此一現象)

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    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:reengineering 閱讀筆記：改造企業 http://ccckmit.wikidot.com/note:reengineering <ul> <li>Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution – Michael Hammer &amp; James Champy</li> <li>改造企業 – 牛頓出版社 – 楊幼蘭 譯</li> </ul> <h1><span>資訊科技的影響</span></h1> <table class="wiki-content-table"> <tr> <td>舊規則</td> <td>破解科技</td> <td>新規則</td> </tr> <tr> <td>資料只能出現在一個地方</td> <td>連線資料庫</td> <td>資料可以同時出現在許多地方</td> </tr> <tr> <td>只有專家能處理複雜的工作</td> <td>專家系統</td> <td>通才也能做專才作的事</td> </tr> <tr> <td>企業必須在集權與分權之間選擇其一</td> <td>電傳通訊網路</td> <td>企業能截長補短，同時享有集權與分權的好處</td> </tr> <tr> <td>尤經理人作一切的決定</td> <td>決策支援工具(資料庫，模擬軟體)</td> <td>每個人都必須做決定</td> </tr> <tr> <td>地方人員需要辦公室，以接收、修正、儲存、並傳送資料</td> <td>無線通訊設備，以及手提型電腦</td> <td>地方人員得以隨時隨地傳送資料</td> </tr> <tr> <td>和潛力顧客聯絡的最好方式，便是面對面親自接觸</td> <td>互動視訊</td> <td>和潛力顧客接觸的最好方式，便是有效的接觸</td> </tr> <tr> <td>你必須找出東西在哪裡</td> <td>自動識別與追蹤科技</td> <td>東西會告訴你他們在哪裡</td> </tr> <tr> <td>計畫必須每隔一段時間，定期修正</td> <td>高效能電腦</td> <td>計畫可以立即修正</td> </tr> </table> <h1><span>改造的方法</span></h1> <ul> <li>1. 為流程命名 <ul> <li>產品開發：概念 =&gt; 原型</li> <li>銷售：潛在客戶 =&gt; 訂貨</li> <li>訂單交易：訂貨 =&gt; 付款</li> <li>服務：查詢 =&gt; 解答</li> </ul> </li> <li>2. 畫出簡單明瞭的流程圖</li> <li>3. 診斷病因，選擇改造流程</li> </ul> <table class="wiki-content-table"> <tr> <td>症狀</td> <td>病因</td> </tr> <tr> <td>資訊廣泛交換、資料過多，以及重複鍵入。</td> <td>強行分裂常態性的流程。</td> </tr> <tr> <td>庫存、緩衝存貨，或其他資產。</td> <td>制度無力因應變數。</td> </tr> <tr> <td>為增加價值，而進行高度的審核與監控。</td> <td>流程破碎。</td> </tr> <tr> <td>修改及重複。</td> <td>工作鏈間回饋不足</td> </tr> <tr> <td>複雜、例外，以及特例</td> <td>將簡單的流程複雜化</td> </tr> </table> <ul> <li>4. 瞭解流程、深入問題中心</li> </ul> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Fri, 04 Jun 2010 04:15:17 +0000
  • Reengineering the Corporation – A Manifesto for Business Revolution – Michael Hammer & James Champy
  • 改造企業 – 牛頓出版社 – 楊幼蘭 譯

    • 資訊科技的影響

    舊規則 破解科技 新規則
    資料只能出現在一個地方 連線資料庫 資料可以同時出現在許多地方
    只有專家能處理複雜的工作 專家系統 通才也能做專才作的事
    企業必須在集權與分權之間選擇其一 電傳通訊網路 企業能截長補短，同時享有集權與分權的好處
    尤經理人作一切的決定 決策支援工具(資料庫，模擬軟體) 每個人都必須做決定
    地方人員需要辦公室，以接收、修正、儲存、並傳送資料 無線通訊設備，以及手提型電腦 地方人員得以隨時隨地傳送資料
    和潛力顧客聯絡的最好方式，便是面對面親自接觸 互動視訊 和潛力顧客接觸的最好方式，便是有效的接觸
    你必須找出東西在哪裡 自動識別與追蹤科技 東西會告訴你他們在哪裡
    計畫必須每隔一段時間，定期修正 高效能電腦 計畫可以立即修正

    改造的方法

    • 1. 為流程命名
      • 產品開發：概念 => 原型
      • 銷售：潛在客戶 => 訂貨
      • 訂單交易：訂貨 => 付款
      • 服務：查詢 => 解答
    • 2. 畫出簡單明瞭的流程圖
    • 3. 診斷病因，選擇改造流程
    症狀 病因
    資訊廣泛交換、資料過多，以及重複鍵入。 強行分裂常態性的流程。
    庫存、緩衝存貨，或其他資產。 制度無力因應變數。
    為增加價值，而進行高度的審核與監控。 流程破碎。
    修改及重複。 工作鏈間回饋不足
    複雜、例外，以及特例 將簡單的流程複雜化
    • 4. 瞭解流程、深入問題中心

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    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:workingknowledge 閱讀筆記：知識管理 http://ccckmit.wikidot.com/note:workingknowledge <ul> <li>Working Knowledge – Thomas H. Davenport &amp; Laurence Prusak</li> <li>知識管理 – 胡瑋珊 譯, 中國生產力中心</li> </ul> <h1><span>公式</span></h1> <blockquote> <p>K = Knowledge, P = People, += Technology, I = Information, S = Share<br /> <span class="math-inline">$K = (P+I)^S$</span></p> </blockquote> <ul> <li>解釋：組織知識的累積，必須透過科技將人與資訊充分結合，而在分享的組織文化下達到乘數的效果。</li> </ul> <h1><span>資訊的運用模式：</span></h1> <p>不管資訊系統有多好，仍必須積極的尋求資訊無法提供的部分，像是最佳的實踐方式、新點子、有創意的合作模式、以及過程的突破。</p> <h1><span>資料 =&gt; 資訊</span></h1> <ol> <li>Contextualized : 文字化</li> <li>Categorized : 分類</li> <li>Calculated : 計算</li> <li>Corrected : 更正</li> <li>Condensed : 濃縮</li> </ol> <h1><span>資訊 =&gt; 知識</span></h1> <ol> <li>Comparison : 比較</li> <li>Comsequences : 結果</li> <li>Connection : 關連性</li> <li>Conversation : 交談</li> </ol> <h1><span>知識 =&gt; 行動</span></h1> <h1><span>行動 =&gt; 經驗</span></h1> <ul> <li>經驗：有根據的事實, 判斷, 直覺, 價值觀, 信念</li> <li>格言：對於工具箱中只有一隻榔頭的人而言，不管甚麼問題，看起來都像釘子。</li> </ul> <h1><span>案例：英國石油虛擬團隊工作計畫</span></h1> <ol> <li>要建立的是人的知識網路，而非數據、資訊或知識的資料庫。</li> <li>參與者必須是各個獨立單位，而非資訊部門，這凸顯了計畫是有關溝通、企業改革、以及公司的行為模式，而不是科技本身。</li> </ol> <h1><span>案例：微軟的知識分佈圖</span></h1> <ol> <li>將人員依據其職務、擁有的技能、所在地區, … 編錄，而非姓名。</li> </ol> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Fri, 04 Jun 2010 03:59:40 +0000
  • Working Knowledge – Thomas H. Davenport & Laurence Prusak
  • 知識管理 – 胡瑋珊 譯, 中國生產力中心

    • 公式

    K = Knowledge, P = People, += Technology, I = Information, S = Share
    $K = (P+I)^S$

    • 解釋：組織知識的累積，必須透過科技將人與資訊充分結合，而在分享的組織文化下達到乘數的效果。

    資訊的運用模式：

    不管資訊系統有多好，仍必須積極的尋求資訊無法提供的部分，像是最佳的實踐方式、新點子、有創意的合作模式、以及過程的突破。

    資料 => 資訊

    1. Contextualized : 文字化
    2. Categorized : 分類
    3. Calculated : 計算
    4. Corrected : 更正
    5. Condensed : 濃縮

    資訊 => 知識

    1. Comparison : 比較
    2. Comsequences : 結果
    3. Connection : 關連性
    4. Conversation : 交談

    知識 => 行動

    行動 => 經驗

    • 經驗：有根據的事實, 判斷, 直覺, 價值觀, 信念
    • 格言：對於工具箱中只有一隻榔頭的人而言，不管甚麼問題，看起來都像釘子。

    案例：英國石油虛擬團隊工作計畫

    1. 要建立的是人的知識網路，而非數據、資訊或知識的資料庫。
    2. 參與者必須是各個獨立單位，而非資訊部門，這凸顯了計畫是有關溝通、企業改革、以及公司的行為模式，而不是科技本身。

    案例：微軟的知識分佈圖

    1. 將人員依據其職務、擁有的技能、所在地區, … 編錄，而非姓名。

    by ccckmitccckmit

    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:digitalneuralsystem 數位神經系統 http://ccckmit.wikidot.com/note:digitalneuralsystem <ul> <li>Digital Neural System – Bill Gates</li> <li>數位神經系統 &#8212; 比爾蓋茲</li> </ul> <h1><span>語錄</span></h1> <ol> <li>一般人常對短期的技術發展過於高估，而對長期的技術發展過於低估。</li> </ol> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Fri, 04 Jun 2010 03:54:11 +0000
  • Digital Neural System – Bill Gates
  • 數位神經系統 — 比爾蓋茲

    • 語錄

    1. 一般人常對短期的技術發展過於高估，而對長期的技術發展過於低估。

    by ccckmitccckmit

    ]]>     http://ccckmit.wikidot.com/note:generalmotors 閱讀筆記：我與通用汽車 http://ccckmit.wikidot.com/note:generalmotors <ul> <li>My Years with General Motors - By Alfred P. Sloan, Jr.</li> <li>我與通用汽車 &#8212; 史隆, 協志工業叢書, 蔡進松 譯</li> </ul> <h1><span>第三章 組織的概念</span></h1> <h2><span>投資報酬原則</span></h2> <ol> <li>重要的事情是，沒有人曉得各分部對總公司貢獻多少 – 不管是正是負。</li> <li>無法區分有效率與無效率的單位，造成沒有客觀的基礎可以做為新投資的依據。</li> <li>各分部為投資資金而競爭，是很自然的，但是總公司的經營者不知道把錢用在甚麼地方才能得到最大利益，那就不合情理了。</li> <li>任何事業的利潤，是不能作為衡量是否該投資該事業的尺度，投資報酬率才是衡量的尺度。</li> <li>對組織的影響：把每一種作業放在他本身的基礎上，使他覺得自己是總公司的一部份，負他本身的責任，而對最終的結果，盡他分內的貢獻，以此方法，本組織之士氣乃得以提升。</li> <li>對財務管理的影響：發展出統計數字，以便正確地反應每一個作業部分的純收益與所投資金之間的關係，這是衡量效率的真正尺度，而不管對他有所貢獻的其他分部的多寡，以及這些分部內所運用的資金。</li> <li>對於策略性投資的影響：使得總公司能夠把追加資本投到對總公司全體會產生最大利益的地方。</li> </ol> <ul> <li>評論：很好、但必須防止成熟的金牛產品吸收掉大部分的投資，尖端的潛力產品受到排擠，而使公司的長遠發展受到影響。</li> </ul> <h2><span>分權式組織</span></h2> <ol> <li>隸屬餘個作業總主管之職責，不應有所限制。每一個由其總主管領導之此種組織，應使各方面所需之機能完備且能夠發揮其充分主動與合理之發展。</li> <li>若干中央之機能，對於總公司活動的合理發展與適當控制，是絕對必要的。</li> </ol> <h1><span>目標</span></h1> <ol> <li>明確規定構成總公司活動之各部分機能，不但是與彼此有關者，而且也是與中央組織有關者。</li> <li>規定中央組織之地位並協調該中央組織與總公司全體之經營，俾使其執行必要而合理之職務。</li> <li>將總公司一切經營機能之管理，集中於總裁。</li> <li>盡可能切合實際地限制向總裁直接報告之人數，目的是使總才能夠更為良好的指導總公司的大政策，而不用接觸可以安然委託給次要主管的那些問題。</li> <li>鼓勵部門向其他部門諮詢學習，鼓勵部門做為其他部門的顧問，使部門得以沿著對總公司具有建設性的方向發展。</li> </ol> <ul> <li>評論：投資報酬原則與鼓勵諮詢顧問之間是否有衝突。</li> </ul> <p>by <span class="printuser avatarhover"><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" ><img class="small" src="http://www.wikidot.com/avatar.php?userid=296763&amp;amp;size=small&amp;amp;timestamp=1778987690" alt="ccckmit" style="background-image:url(http://www.wikidot.com/userkarma.php?u=296763)" /></a><a href="http://www.wikidot.com/user:info/ccckmit" >ccckmit</a></span></p> Fri, 04 Jun 2010 03:50:36 +0000
  • My Years with General Motors - By Alfred P. Sloan, Jr.
  • 我與通用汽車 — 史隆, 協志工業叢書, 蔡進松 譯

    • 第三章 組織的概念

    投資報酬原則

    1. 重要的事情是，沒有人曉得各分部對總公司貢獻多少 – 不管是正是負。
    2. 無法區分有效率與無效率的單位，造成沒有客觀的基礎可以做為新投資的依據。
    3. 各分部為投資資金而競爭，是很自然的，但是總公司的經營者不知道把錢用在甚麼地方才能得到最大利益，那就不合情理了。
    4. 任何事業的利潤，是不能作為衡量是否該投資該事業的尺度，投資報酬率才是衡量的尺度。
    5. 對組織的影響：把每一種作業放在他本身的基礎上，使他覺得自己是總公司的一部份，負他本身的責任，而對最終的結果，盡他分內的貢獻，以此方法，本組織之士氣乃得以提升。
    6. 對財務管理的影響：發展出統計數字，以便正確地反應每一個作業部分的純收益與所投資金之間的關係，這是衡量效率的真正尺度，而不管對他有所貢獻的其他分部的多寡，以及這些分部內所運用的資金。
    7. 對於策略性投資的影響：使得總公司能夠把追加資本投到對總公司全體會產生最大利益的地方。
    • 評論：很好、但必須防止成熟的金牛產品吸收掉大部分的投資，尖端的潛力產品受到排擠，而使公司的長遠發展受到影響。

    分權式組織

    1. 隸屬餘個作業總主管之職責，不應有所限制。每一個由其總主管領導之此種組織，應使各方面所需之機能完備且能夠發揮其充分主動與合理之發展。
    2. 若干中央之機能，對於總公司活動的合理發展與適當控制，是絕對必要的。

    目標

    1. 明確規定構成總公司活動之各部分機能，不但是與彼此有關者，而且也是與中央組織有關者。
    2. 規定中央組織之地位並協調該中央組織與總公司全體之經營，俾使其執行必要而合理之職務。
    3. 將總公司一切經營機能之管理，集中於總裁。
    4. 盡可能切合實際地限制向總裁直接報告之人數，目的是使總才能夠更為良好的指導總公司的大政策，而不用接觸可以安然委託給次要主管的那些問題。
    5. 鼓勵部門向其他部門諮詢學習，鼓勵部門做為其他部門的顧問，使部門得以沿著對總公司具有建設性的方向發展。
    • 評論：投資報酬原則與鼓勵諮詢顧問之間是否有衝突。

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